透过益康财务部办公室的玻璃门窗，便能看到工作人员人手一台电脑，他们每天的工作是通过软件系统，将账目逐一录入。早在1996年，每到月末，益康的财务人员都异常忙碌，不分昼夜地赶制堆成山的报表，个个忙得昏天黑地。如今财务部不到10个人，工作人员每天坐在电脑前移动鼠标，敲几下键盘，系统就能自动生成相应的报表。于是，他们从繁琐的手工记账中解脱出来，多出时间学习其他业务知识。这看似轻松的转变花了益康8年时间才实现。
   
    信息孤岛
   
    益康制药有限公司创立于1993年，主要生产中成药，并逐渐将业务范围拓展至西药，生物制药等。公司老总高翔常出国考察学习，脑子里装了不少国外先进的管理理念。随着公司业务发展，高翔感到内部管理亟待规范。
   
    1996年，经朋友介绍，高翔结识了荆文，他见荆学计算机出身，又有四年的从业经验，于是邀请荆文到益康，希望她能开发相应的系统来为管理提供决策支持。
   
    “我们老总非常支持信息化工作。”荆文回忆起上系统的过程时感叹道。荆文刚到益康时，公司部门之间各自为阵，信息沟通不利。医药行业涉及到药品批号的管理，由于益康各部门之间的信息沟通迟缓，若要查看仓库每天的发货情况，以及相应的客户应收账款等信息，需要财务人员从大堆的数据报表中进行手工查找，十分费事。
   
    来益康之前，荆文分别在国企和外企负责过IT管理工作，因此，她清楚地知道计算机可以为企业带来哪些切实的利益。对于中小制药企业来说，产品同质化严重，要想在现有的产能上提高企业实际收益，必须从销售环节入手。经过这一了解，荆文便以销售为核心进行了相关的系统开发，所开发的程序包括总账、应收账款、销售、仓库等与销售相关的模块。
   
    最初，企业员工对计算机甚为排斥。这些程序模块彼此独立，因此，各部门员工需要将原来手工的数据搬至电脑，但每到月末仍然需要手工对账，其工作方式的差别仅仅在于手工与计算机操作的区别。
   
    直到1998年，这是中国国内企业上ERP系统比较火热的年头。益康老总凭直觉预感ERP能为企业带来实际效益。
   
    一个偶然的机会，益康结识了QAD。那时，QAD一伙伴公司的老总回贵阳老家探亲，经朋友介绍认识了益康的董事长张秋生。那时听对方一番关于ERP的言辞之后，张当下表示十分认同QAD的管理理念。于是，在经过再三权衡后，益康最终敲定了QAD。
   
    改变而不适
   
    改变会带来不适甚至恐慌。益康的改变从信息化开始，其反对的声音让荆文感觉步履维艰，几次打算放弃。
   
    1998年，在益康搞信息化工作的就荆文一个人。除了对技术把握外，还要了解部门的业务需求，这对于内向的她来说是个非常大的挑战，而令她万万没想到的是，后面还有更多的暗礁正等着她。
   
    除公司两位高层以外，所有业务部门都齐声反对。首先，就销售部门来说，如若业务通过计算机来处理，许多工作环节必将公开，那么，赊销便成为不可能，这不仅打乱了销售人员原有的工作方式，又触及到部分员工的切身利益。
   
    接着是财务部，他们更是不相信不经过手工便能完成财务结算。“他们习惯于手工做账，觉得经过自己手的才是实在的。”荆文显得十分无奈。那阵子，她除了天天跑领导办公室，不停地向老板灌输计算机知识外，还经常和业务部门争吵。
   
    在荆文看来，QAD系统是非常实用的：系统技术十分严密，销售与库存以及财务之间集成度相当高，只要销售发生一笔业务，便很快反应到财务上，并自动生成报表。按理说，财务人员应当非常非常这套系统，然而，令她万万没想到的是，财务人员十分抵触，。
   
    “我性子很急，那阵子经常吵架，和财务部、和销售部，几乎和所有的业务部门都吵过。”谈到这里，荆文陷入种复杂的情绪。“我曾经辞职过”。她笑着说，这看似轻松的表情后面掩藏着许多委屈。
   
    荆文一个人没法顶住来自多方的压力，就真的收拾东西回家了。直接分管信息化工作的张秋生跑到她家恳请她回来，于是，在张的顶力支持下，荆文重新回到岗位。接着，公司召开全体大会，张秋生在会上厉声宣布，如果谁不支持信息化工作，谁就走人。自那以后，荆文的工作渐渐地得到其他人的配合，工作起来更有底气了。
   
    挽救系统
   
    为了能实现系统集成，业务部门相关人员和荆文一起熬夜，张秋生也一直陪着他们一起加班。花了两个月时间将所有应收账款、存货等与销售有关的基础数据录入系统，QAD系统实施顾问也非常配合。数据刚录完就暴露了许多管理上的问题。
   
    直到2000年，荆文原来写的系统已经被停掉，各系统陷入瘫痪状态。在荆文看来，问题出在公司原有的不规范的管理和员工素质不高这方面。加上那时实施顾问与公司关系变得紧张：系统实施之初，实施顾问食宿等各方面的待遇都非常好，到后来，公司甚至让他们住到当地居民的家中，这让顾问们大为恼火。
   
    那时，益康已经在系统软件费上花了80万元，加上实施过程所涉及的软件用户化费用、培训费和顾问公司的服务费等共计上百万元，如果再这样不氲不火地继续下去，势必会将公司员工和实施人员拖得精疲力竭。经公司高层商议决定，从提高员工素质入手，开展长期培训工作。
   
    面对公司上下几百名员工，荆文开始习惯不停地表达自己。一些员工最初拿着鼠标不知道怎么用，甚至有些员工连开关机都不会。荆文对此十分不解，这么简单的操作怎么不会呢？她成天操一口标准的计算机语言，听得员工们不知所措。而后，她渐渐学会设身处地地为员工着想，将计算机术语翻译成大众化的语言，培训的知识也深入浅出，员工也开始一点点地接受。
   
    与此同时，在益康的实施顾问与公司彻底翻脸，重新在上海组建了上海弈盛咨询顾问有限公司。于是，在系统二次上线时，益康又找到他们，还是原班人马，彼此合作也来得更为顺手。
   
    经过一年的实施，系统又再次上线。这一次工作流程随之理顺，业务部门员工已经习惯了电脑操作，办公室里多了“噼啪”的键盘声。荆文还记得有一次公司停电，两天没法工作，大家对电脑产生了依赖感。
   
    理顺管理求升级
   
    自2001年开始，益康采用的这套系统开始正常运行，不过偶尔还会有段小插曲。
   
    一次，有其他同行公司来益康参观学习，公司一位高层顺便到仓库拿了几箱药给来访者看。于是仓库那边把这数据反应到系统里，财务那边却没有相应的出货单，而且销售部门也没有相应的销售情况显示。对此，荆文和业务部门分头查找，最后发现是公司领导拿了。
   
    这下，荆文立即打电话给董事长，“如果再允许这样的事发生，系统所反应的数据就永远是不准确。”这样一来，公司出台相应制度：任何人若没有财务部门的发货单都不能到仓库提货。
   
    同时，系统的高度集成使账务清晰，也省了财务部门很多事，他们再也不用月末拼命赶制报表，相应的财务部门的工作人员也减少了。在益康制药公司有一个有趣的现象：所有的员工都可以轮流换岗。公司将整体编制与员工自身的能力相结合，如果员工提出换岗，马上会有其他员工来做这位员工的工作，因此，系统的上线并没有影响到员工的岗位制度。
   
    现在，益康的各子公司和业务部门会主动找荆文沟通，提出自己的业务需求，看信息部能否找到合适的方法解决，他们知道系统可以提升他们的工作效率，省去他们不少精力。益康的信息化队伍也不断壮大，目前，公司成立了IT部门，荆文由原来的信息部主任提升为IT总监，下面有5个技术人员。
   
    当记者赶到益康采访时，荆文还在公司的机房里研究系统，公司总经理高翔在给业务员做培训，这一次他们的系统会有一个更大的升级。截止记者采访时，益康在IT方面的投入（包括各种软件、硬件、服务费等）将近1000万，对于一个民营企业来说，这仿佛是个天文数字，但益康董事长张秋生说，“我们之所以投入这么大，是因为看到了长期效益。”
   
    荆文曾在一次和同行公司的CIO聚会时称，2004年，益康的信息化工作主要在于系统升级，她坚信，这一路会越走越好。