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| | 红光锅炉走出离散 规划统一 | | 发表时间：2003-9-8 特约撰稿人： 用友软件股份有限公司 赵熙 高凌燕 来源：中国计算机报 | | 关键字：锅炉 制造业 | | | | 10年时间，作为离散型制造业的企业，红光锅炉从两台计算机、简单CAD设计起步，发展成为16家企业的财务、物料、信息流全部统一的集团型企业。连不得不进行的管理变革，都很好地保护了全体员工的利益，让每个人都最大程度地发挥了自己的作用。这就是信息化的力量。
2003年4月18日，一个细雨绵绵的早晨，我们一行人在黑龙江省制造业信息化专家组副组长郭玉森的带领下，来到了地处哈尔滨郊区的哈尔滨红光锅炉集团。一路上，郭玉森这样向我们推荐：“红光锅炉是东北地区离散型制造业企业信息化的典型。”接待我们的是红光锅炉信息办主任杨智。
一次CAD设计引发
红光锅炉集团于1954年建厂，经过近50年的发展，从一个镇办企业发展成为一家由哈尔滨红光锅炉总厂、哈尔滨换热器厂、哈尔滨给水设备制造厂、哈尔滨锅炉辅机制造厂、红光恒新锅炉有限责任公司、红光铸铁锅炉厂等16个子公司（分厂）组成的专业制造B级锅炉和Ⅰ、Ⅱ类压力容器的国家定点骨干企业，是一家典型的离散型制造企业。
说起红光锅炉的信息化，最早可以追溯到1993年。当时，红光锅炉厂为了实施办公自动化购进了两台计算机。但厂里会使用计算机的人寥寥无几。大多数时候，这两台上万元买来的“宝贝”都处于闲置状态。偶尔使用，也只是打打字而已。
而此时，一位刚进厂不久的大学生，却对这两台宝贝产生了极大的兴趣，并尝试在计算机上进行CAD图形设计，把厂里以往的设计图输入计算机。一开始，不少人对此并不理解。没曾想，恰恰是这位大学生让红光锅炉第一次认识到了信息化的威力。
红光锅炉信息化系统包括销售管理、资源管理、库房管理、财务管理、设计管理、生产管理和质量管理七大部分。整个系统将以生产管理为核心，以销售管理、财务管理、设计管理、质量管理为支持，整合库房和企业的各方面资源，构筑一套完整统一的信息化管理系统，从根本上改变原有的手工管理、分散管理的模式。
一次，销售部在与客户进行业务洽谈的过程中，客户提出要对产品部分功能了和外形进行修改，并且要求设计部五天内交出修改后的设计图。这一下可把设计部难住了。当时的设计图全部是采用的手工绘制。修改图纸实际上就是重画，最少也要十五六天。五天时间，就是不吃、不喝、不睡也完不成。
眼见到手的单子就要飞了，没想到那位大学生却主动承担下了这项任务。面对人们怀疑的目光，大学生底气十足：用CAD来修改，几个小时就能完成，哪儿用得了五天？
设计图按时拿了出来。订单保住了，全厂上下轰动了。从来也没想到四四方方的计算机居然这么有用。在资金并不宽裕的情况下，红光锅炉下决心又进了几台计算机，全部充实到设计部。同时，在设计部逐步推行CAD设计。
经过几年的发展，红光锅炉集团先后购进各类计算机70余台，并初步建立了企业局域网平台。同时在计算机辅助管理方面，集团的财务管理使用用友的财务管理软件，取得了较好的应用效果。
形势催人变
然而，随着企业的不断发展和信息化不断的深入，红光锅炉渐渐感到，尽管各部门都在逐步建立网络体系，但各部门之间的信息交换与共享不畅，形成了一个个信息孤岛，给企业的进一步发展造成了很大障碍。
红光锅炉集团属于典型离散性制造企业，企业经营不存在生产的瓶颈，主要瓶颈都是产生在设计环节，产品受市场和客户需求的影响很大，大都需要进行个性化设计和定制，因此，不能提前进行生产。另一方面，市场对产品供货周期的要求有越来越高，给企业的生产也带来了很大的压力。
目前，国内锅炉制造企业大约有上千家。这些企业大致可分为三类：第一类是提供电站锅炉生产的大型锅炉制造企业，这类企业生产的都是压力容器在200吨以上的锅炉；第二类是中小型工业锅炉制造企业，这类企业生产的锅炉压力容器通常都在60吨以下；第三类则是4吨以下的小锅炉。而目前锅炉行业的绝大多数市场都集中在第二类上，厂商也大多集中在这个领域。据统计，仅哈尔滨一个市就有类似的锅炉厂几十家。而红光锅炉就身在其中。
面对同行竞争的压力和客户需求的不断提高，能否进一步提高效率、降低成本已经成为红光锅炉下一步发展的关键。为此，红光锅炉集团领导决定，进一步提高企业的信息化水平，使企业的管理能够再上一个新台阶。
专家支持方案出台
经过一番考察，红光锅炉最后决定采用用友公司的用友ERP-U8软件。然而，在项目进入调研阶段后，用友实施顾问发现，单凭ERP软件很难覆盖企业管理的方方面面，到头来很可能难以达到预期的效果。出于对用户负责的态度，他们特地请来了有着十几年信息化经验的郭玉森，担任红光实施用友ERP-U8项目监理，为红光锅炉信息化进行指导。
对红光锅炉当前内部管理模式和信息化基础进行分析后，郭玉森认为，红光锅炉在财务和产品设计方面已经具备了一定的信息化基础，但是，财务管理各分厂都有自己的一套账目，很难进行统一的管理；而CAD设计也仅仅停留在二维图形，对于锅炉这样外形、结构复杂的产品，这样的图形已远远不够了；另外，红光锅炉在销售管理、设备、人力资源、能源管理等方面的信息化基础很差。要想彻底解决，必须进行整体规划，制定一个切实可行的、适合离散型制造企业特点的、多元技术集成的整体解决方案。
专家的意见得到了红光锅炉总经理徐在山和杨智以及哈尔滨用友公司的全力支持。并很快成立了以郭玉森为总顾问、徐在山和哈尔滨用友公司总经理刘智勇为首的项目委员会。同时还委任杨智和用友公司实施部经理宋健等人作为项目总协调，共同组成了红光锅炉信息化项目组。
在项目组成员的共同努力下，一个完整的典型离散型制造业多元技术集成的信息化系统功能结构图出炉了。整个系统将以生产管理为核心，以销售管理、财务管理、设计管理、质量管理为支持，整合库房和企业的各方面资源，构筑一套完整统一的信息化管理系统，从根本上改变原有的手工管理、分散管理的模式。
用友搭台 三软唱戏
由于项目工程浩大，考虑到实施的安全性和企业资金投入的合理性，郭玉森在方案实施初期就提出了“整体规划、分步实施”的项目实施方案。第一阶段将主要实施用友ERP——U8中的部分功能，其中主要包括了系统管理、EAI、报价管理、销售订单、出货管理、销售分析、库存管理、采购管理、设备管理（开发）、能源管理（开发）、人力管理（开发），以及财务的应收账款、应付账款、会计介面、成本会计、材料核算、总账等功能。
此外，考虑到设计部的实际情况，郭玉森还建议在用友ERP-U8软件的平台上，与其他软件公司合作，对CAD进行从二维设计到三维设计的升级。
经过一番调研、谈判，武汉开目公司的CAD、CAPP、EDM（工程数据管理软件）和北航海尔的3D实体造型设计软件，被纳入了项目的系统建设中。从而形成以用友ERP-U8系统为基础，以三家软件公司产品整合为应用的新型合作服务模式。
信息化与股份制改造双管齐下
正在这时，红光锅炉又面临着另一个重大企业管理转变——股份制改造。孰先？孰后？孰重？孰轻？徐在山面临着选择。经过反复论证，徐在山大胆作出了两项工作并行、双管齐下的决定。从后来的结果来看，这一步不仅走对了，而且，在股份制改造的过程中，新的信息化系统还发挥了十分重要的作用。
股份制改造，很多老职工都面临新的选择，如何妥善安置这些为红光奉献了一生的功臣们，同时又能够不断吸入新鲜血液成为企业领导者们最为伤脑筋的事情。没想到信息化解决了这个问题。
在股份制改造过程中，统计人员信息是一项十分重要的工作。几十年的老厂，近千名员工，按照传统的操作方法在短时间内一下子准确地统计出来，具有相当大的难度。通过信息化不仅提高了工作效率，减少了重复劳动，同时也使准确率大大提高。同时，通过股份制改造，也为企业信息化的进一步深化打下了基础。
此外，信息化还为企业的计划、销售、库房管理、财务管理等一系列工作带来了明显的效果。
90吨锅炉订单
一直以来，红光锅炉集团生产的锅炉都集中在10吨到65吨之间，其中最常用的是20吨。对于60吨以上的锅炉，由于其设计、生产相对比较复杂，红光往往很难涉足。但在不久前的一次招标中，红光锅炉设计部采用最新的三维CAD软件对产品进行了设计，不仅很快拿出了产品设计图，而且通过可任意变换角度的三维图形，有效地解决了锅炉零配件设计中常常遇到的多层次、多角度所带来的图形表现难的问题。这不仅提高了设计的精确度和成功率，同时也使客户能够更加直观地了解自己所需的产品。
在上三维设计软件前，很多设计人员对三维图形设计的作用并不了解。他们认为，凭着自己多年的经验和二维CAD软件的帮助，就足够完成设计了。刚开始，三维图形的设计人员每完成一项设计，都要苦口婆心地求着别人，将二维图形与三维图形进行对照。
经过多次对照，人们开始觉得，三维图形设计的确精确度很高，在非平面端口的连接处，它能够很精确地确定其尺寸和连接状态。特别是通过三维图形设计拿下厂里第一台90吨锅炉订单后，人们开始主动找到三维图形的设计师，将自己的二维图形与三维图形进行比照，以确认设计图的准确性。
杨智不无感慨地说：如今有了三维图形设计，我们就有信心向60～200吨级的锅炉领域冲击了。目前，这个等级的锅炉还基本上是一片空白，如果能够抢先占领这块市场的话，对于企业今后的发展无疑具有十分重要的意义。
虚拟财务收拢
8大账户
哈尔滨红光锅炉集团下辖着16个子公司。由于企业经营的需要，这些子公司都有各自的财务，统计下来，光是比较大的账户就有8个，各账户之间信息交换和共享存在着瓶颈,这给集团财务的统一管理带来了很大障碍。
为了解决这一问题，项目组在用友ERP—U8软件平台上，为红光集团建立了一个统一的虚拟财务账户。在这个统一的财务账户中，为其定制了固定资产、工资管理、报表管理、成本计划管理、票据现金、应收管理、应付管理、成本核算等功能模块。通过虚拟账户使各分公司的八大账户统一到了集团的财务管理之中。同时，又使其在实际经营中能够保持相对的独立性。
库房改领为送
库房管理一直是红光锅炉的“老大难”问题。由于红光锅炉下属的分公司很多，每个公司都建立了自己的库房，每个库房麻雀虽小，却是五脏俱全。时间一长，库存积压数量就变得十分庞大，重复采购的现象屡见不鲜。原材料、成品库存不仅占用企业流动资金，而且严重影响企业生产成本。
仓库管理人员也在不断增多。由于长期以来缺乏对于物品的分类管理，企业每月仓库盘点往往出现物品数量和账目不符，更为重要的是库存中很多属于周转慢的积压物品。
实施用友ERP－U8软件系统以后，各分公司对库房进行了全面清理、整顿。库存物品进行了分类整理，并集中到总厂，建立了统一的库房。整个仓库管理井井有条，物品摆放有序合理，企业库存总量大幅度降低。
与此同时，集团还对库房人员进行了相应的调整，定岗定责。同时在材料领购方面也进行了改制，由原来的到库房领料，变成有专门人员送料上岗。将库房整顿后多出来的员工，组成一个专门的配送小组，根据各工位的领料计划，负责每天送料上门。这样一来不仅解决的这些员工的去向问题，同时也大大提高了各生产单位员工的工作积极性，使他们享受到了相应的服务。
信息化之果
信息化给红光锅炉带来的成果还不仅于此。据杨智介绍，信息化同时还提高了员工的现代化管理意识。 而且，由于信息可以共享，可做到市场销售、生产计划、采购、质量管理等部门的协调工作，减少了部门间的摩擦，提高了企业对市场的反应能力。 同时，由于采用历史成本价格的管理和比较采购的管理，企业采购成本降低了不少。
采用计算机管理后，各部门的报表可以在月底完成。更为重要的是，企业可以根据需要随时按照要求形成报表，及时为企业决策者提供科学的决策依据。
另外，强大的数据汇总和分析功能，使高层领导者可以从原始的、零散的数据中获得有价值的管理数据。实施ERP以后，管理者对企业控制和掌握的能力显著增强，对企业具体运营状况一清二楚。比如可以随时了解计划的执行、生产进度、市场销售、库存、采购进度等。因此企业高层管理者在整合调动资源的过程中，心中有数，提高了决策的水平。
在谈到下一步的计划时，杨智表示：“目前、生产管理和质量管理还没有实现信息化。下一步我们将与哈尔滨用友一道，继续完成用友ERP－U8软件中的其他功能，比如产销排程、需求规划、粗能力计划、物料清单、生产订单、委外管理、车间管理、质量管理、产能管理等。另外根据专家的建议，我们还将再上一套模拟报价体系，这主要是为了提高销售部门价格核算能力，以便更好地应对未来的市场竞争。”
点 评
红光锅炉集团是一家典型的离散型制造企业，可以说，它的信息化可以作为离散型制造业的成功典范来推广。我认为，红光锅炉信息化有几点是值得借鉴的：
首先，企业信息化是一个长期的系统工程，尤其对那些管理模式陈旧的传统制造业来说，更不是一朝一夕就能实现的。因此，在实施信息化之初，一定要有总体方案规划。在制定方案规划过程中，最好能够聘请一些信息化的专家作顾问；借助他们的经验和知识，为方案把好方向。红光锅炉集团的信息化之所以能够在这么短的时间内，就取得这么多的明显效果，正是因为他们在整体规划和专家的指导下，能够有的放矢开展工作。
而且，在信息化建设中，不能只做局部而不做整体，那样很难达到预期的效果。当然，在实际操作中可以采用“整体规划、分步实施”的办法，逐步来实现。
另外，在对信息化实施软件商的选择方面，最好能够选择那些产品技术全面、实施经验丰富、开发能力强、服务口碑好的公司。这对于企业信息化建设和今后的不断升级是一个重要的保障。
最后，选择服务商也不一定要一棵树上吊死，可以采用灵活多变的合作方式和服务模式，像本案中用友所采用的三方联合的方式，就是一个很好的模式。（郭玉森） | | | | |
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