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| | 老蔡的ERP | | 发表时间：2003-7-30 特约撰稿人： 王玮冰 来源：IT经理世界 | | 关键字：erp | | | | 蔡正兴简历
1962年,初中读半年后，因三年自然灾害辍学
1962～1968年,农村务农
1968～1971年,人民公社农业技术员
1971～1980年,入党,生产大队（村）党支部书记
1980～1982年,镇经营管理办公室会计
1982～1985年,镇多种经营服务公司副总经理
1985～无锡县尼龙拉链厂长
ERP对蔡正兴和江苏利锡拉链股份有限公司都是危险一跃。
利锡是一家在苏南的中等规模的民营企业，也是国内拉链行业最早并实施ERP成功的企业。在多数中小企业还停留在传统经验管理模式时，利锡已建成了以ERP为基础的现代企业管理平台，并引进了外部职业经理人。当许多拉链厂无米下锅时，利锡有接不完的订单；即使利锡工厂分为3个厂区生产，管理也能井井有条。
利锡1985年建厂，作为创始人的蔡正兴，一直当厂长，后来成为利锡最大的股东，董事长兼总经理。他今年55岁，朋友们都叫他老蔡。老蔡和很多大型企业的老板相熟，人们无一例外地敬重他。
老蔡个子不高，清瘦，微笑时像和善的邻家老先生。但在儿子蔡岗眼里，他个性很犟，听不得别人劝，一条道走到黑。
一条道走到黑
从1997年开始，老蔡就酝酿在利锡实施ERP，彼时彼地那绝对是异类行为。几年过去了，利锡销售总监蔡岗利用ERP进行销售管理时，他只用两个字——“佩服”，来描述老爸的远见。
蔡岗，30岁，上海师范大学数学系毕业生；老蔡，念过6年半书，农民。但对于父亲的远见，蔡岗也自叹弗如：“他的大方向看得一直很远、很准。那时全厂99%的人，包括我自己在内都特别反对上ERP。”当时董事会的其他成员都不说什么，但私下几个代表性的意见是：ERP投资太大，短期内看不到效果；媒体调查数字表明，ERP实施成功几率很小，95%失败，只有5%成功；尤其让大家不理解的是，不买新生产设备，扩大生产，却要投入“一做就死”的ERP。
这种异议直到2000年实施ERP的销售模块时依然存在。那时，利锡销售势头非常好，生产能力几乎无法满足雪片样飞来的订单。当时的销售总监强烈要求扩大生产规模。
同时，也许是固有观念的难于改变，加上对实施ERP的不适应，当时很多中层干部正处于对ERP最反感的时期。利锡脱胎于乡镇企业，员工学历和计算机水平普遍不高，加上乡下人情味浓，人们懒散惯了，实施ERP后，很多科学流程管理的步骤，让一些以前习惯打个招呼就办成事的中层干部们无法接受，某些信息的透明、公开也稀释了一些人的权力。所以，在2000年上销售模块时，受到非常强烈的抵制。ERP实施人员甚至一度对公司办公楼的二层——利锡中层干部办公所在地望而却步。
但在老蔡眼里，事情却不是这样。乡镇企业要找米下锅，经营必须动脑子。他从1992年开始就关注企业的流程优化和企业资源管理，非常明白ERP对利锡意味着什么。“作坊式的企业是没有战略的，没有战略的企业是短命的。ERP与订单经济是合拍的，是管理底层的标准化，可以说是战略性的。”
1990年以后，利锡的年营业额已经达到3000万元以上，成为江苏省最大的拉链企业。但随着公司的壮大，管理的弊病也暴露出来。当时他们已经开始承接许多国外客户的订单，这些订单非常个性化，每一单的数量少，品种多，时间要求急。公司有500多名员工，却有1200个国内外客户，一年要做几万种品牌，平均每种品牌2700元一个订单。但是因为利锡内部信息管理的混乱，生产、销售和物流部门经常为信息沟通不畅打架，订单反馈迟钝，客户也时常抱怨。老蔡虽然整日埋头在繁杂的生产信息中，依然不得要领。那时他手下有4个副总经理，副总经理下面有部门经理，部门经理下面有副经理，然后是普通员工，层峦叠嶂地分层汇报下达，职能不清，各自为政。
正因如此，老蔡拒绝了销售总监扩大生产规模的请求。他认为现在是公司做强做实的阶段，以后才是做大的时候。生产能力不是最重要的，关键是能否具备管理整合的能力。这样，企业就可以通过收购一些管理落后，但有生产能力的小厂来扩充自己的势力。他没有动摇，甚至花巨资升级IBM的小型机时都没犹豫。在实施ERP之初，老蔡就订下一个原则：在实施ERP的几年内，不扩大企业规模，年营业额控制在8000万元左右，将主要财力和精力投入到ERP实施上。那时，他一面鼓励ERP实施队伍坚持下去，一面下了死命令：“不能适应ERP的，可以离开。”
2001年3月，与老蔡认识了几十年的销售总监实在无法理解有生意却不做的做法，提出辞职。利锡ERP项目经理，金蝶开思上海技术支持中心的辛寄东清楚地记得，那天老蔡情绪低落地从厂里来找他聊了很久。在这场ERP战役中，两人已经成了无话不谈的战友。辛寄东承认，在一个习惯了传统经验管理的民营企业内，推动ERP很艰难。
使用计算机是利锡面对的另一个难关。企业里有50%的管理人员没有接触过电脑，基础管理人员，包括仓库保管员、机房人员、财务人员，文化水平都不高，一般都是初高中。1998年，利锡的所有管理人员，上至老蔡，下至仓库保管员和计划员，一共五六十人到附近一个中学请老师培训电脑基础课。年过50的老蔡戴着老花眼镜，夹在一大群年轻人中间，刚开始的时候连字母都找不到。“那个时候，我是这样讲的，你们文化程度都比我高，最起码你们是高中生，可我是一个小学生。如果我学，你们每一个人不能不学。你们花一个小时，我花两个小时。”现在，老蔡走到哪儿都带着笔记本电脑。
蔡岗说，2000年上销售模块是最痛的一年，也把一切障碍都扫清了。2002年上生产管理模块时，出乎意料地顺利。
而为了推行ERP，利锡内部的筋骨已经动得很大。公司原来的4个副总经理，两个因不适应而离职，两个被降职。
坚决的背后 老蔡的坚决不是没来由的。
利锡拉链厂是传统的劳动密集型企业。老蔡深知，利锡的管理手段还是比较传统和落后的，“当企业营业额在1000万元以下的时候，用老方法还好，但是超过3000万后，问题就越来越多。”以往人们总注重引进先进的生产设备，但是忽视管理技术上的投入。他看过很多国有拉链大厂从台湾、香港等地引进非常先进的拉链生产设备，但是一家一家地关门了。
1997年的时候，老蔡曾试着招过一个复旦大学的MBA过来做总经理助理，一心要培养一个有知识、有实践经验的管理者，可是MBA不到6个月就离开了，理由很简单——“这里的环境不适合我”。这对老蔡的触动是：在乡间土路上，即使是奔驰车也只能跑出夏利的速度。
老蔡爱读书看报，寻求别人的经验。当时，他订了一份香港的管理杂志，上面介绍优化流程、体现MRPⅡ思想的文章给了他启发。
1992年，蔡正兴自己在电话簿上查到中科院无锡计算所。于是一个人上门，请他们按照自己设计的工作流程在生产、销售和财务等部门编了些程序，并用几部电脑联起一个小型局域网。系统是根据老蔡在1992年总结的经验设计的，用了3年多以后，就越用越麻烦。同时，由于使用WindowsNT平台，稳定性也不是很好。
有什么更好的解决方式么？老蔡在杂志上发现，处理巨大数据量的银行系统通常使用IBM小型机。1996年，他了解到了制造业企业的一体化解决方案MRPⅡ，现在被广泛报道的管理流程优化、ERP的思想当时也已经开始讨论。老蔡读过很多管理资料和文章，脑子很新。辛寄东说，老蔡不懂技术，但谈管理，他们“很谈得来。”
1997年，通过朋友介绍，老蔡找到无锡一家台资信息咨询公司，征询一体化的企业信息管理方案。对方说，你的要求其实就是ERP系统要实现的。两年间，这家公司对利锡企业做了实际的信息管理咨询的调研报告。这个调研报告为利锡指出两条路：
1．有关企业信息资源整合，企业的信息流、资金流和物流必须集成一体化。
2．企业的信息源必须唯一，信息必须共享。
此外，他们还提了两条建议：一是使用IBM的AS400小型机服务器；二是应用金蝶开思公司的ERP系统。
老蔡觉得心里有了底。第一，他有专家的信息化管理咨询在先，ERP是建立在科学的需求之上的。第二，他分析了许多企业失败的原因，认为一些大型企业实施失败的原因在于动机不够纯正，没有毅力和决心。但是，利锡不一样。ERP不是目的，关键是要通过ERP的进程来转变观念，彻底扫荡思想上的传统管理观念，规范和固化科学的企业管理方式。1999年5月，利锡拉链公司和金蝶开思（即原开思）签订了实施合同。当时的基本想法是以Internet的思想，建立底层ERP平台，未来实施电子商务。
近些年来，国内涌现出很多昙花一现的民企，虽然在短时间内成为品牌巨人，但因忽视内部管理的历练，有天然的脆弱性。在一些小伤风一样的挫折面前，就轰然倒下。北京诺亚舟管理咨询有限公司的咨询顾问韩向东在江浙一带有丰富的私企管理咨询经验，他认为，老蔡有强烈的事业心，所作所为相当“出类拔萃”。虽然年龄很大，文化不高，起步却很早，“关键在于他选择的路很对。”
但直到今天，利锡的邻居们，很多中小民营企业的主人们还是不能接受老蔡对ERP的执着，“走得太快了”。虽然也有人在观望，但“真正感兴趣的企业领导人太少了，管理观念还是没转过来，打电话来的老总不到总数的20%。”老蔡颇感遗憾。
在2000年利锡成立15周年时，老蔡作了一个题为《知识经济时代的企业经营管理》的演讲。他说他还有很多类似的管理思考。
新来的职业经理人，老蔡给了30%的股份，成了除老蔡外的第二大股东，当然，他也承担相应比例的债务。蔡岗认为新人管理得更到位，比自己的父亲显得职业化。
2002年8月12日，老蔡放心地将公司总经理的位置交给了精心从外部引进的职业经理人。到现在两个月了，只作董事长的他感到前所未有的轻松。“我不必插手管理细节，只作战略规划。”最近，他开始琢磨到清华大学参加一些管理培训了。
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