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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | ERP实施需要成功的制度保障 | | 发表时间：2003-7-4 特约撰稿人： 段永朝 来源：中国计算机用户 | | 关键字：erp | | | | 龙涤集团是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的大型企业，由多种经济成分和多元投资主体共存的20余家企业组成，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点单位和国家520户重点企业之一，连续多年进入全国500家最大工业企业行列。
“2001～2002年，化纤业整体不景气，我们的日子也非常艰苦，利润非常薄”，龙涤集团信息中心主任刘静在电话中告诉记者，“但还是取得了较好的经济效益。这在很大程度上得益于集团公司从1999年开始启动的ERP管理工程的成功及由此带来的企业整体管理水平的提高”。
“做不好，就下岗”
“刚开始的时候，人们并不理解”，刘主任对当时的争议，记忆犹新。比方说，当时有一种观点认为，“龙涤集团的管理已经不错了，搞信息化建设是自讨苦吃”。这种观点，实际上是对“信息化建设一旦失败”的忧虑。
不过，在“忧虑”情绪的背后，也包含了对信息化建设到底有什么意义的不解。
如果从使用计算机的角度说，龙涤集团早在1982年就开始采用计算机设备，在一些部门和岗位开始进行单机应用、部门应用。但在当时的技术条件下，无法实现整合应用，计算机技术的应用无法与企业的经济效益关联起来。企业中相当一部分人认为计算机技术是专业技术人员的一种工具，与企业管理水平的提高、企业经营成果的实现毫无关系。
于是，龙涤集团把“打通思想，形成共识”作为信息化建设的前奏。针对种种思想表现和疑虑，集团领导组织职工开展了“进行信息化建设，提高企业现代化管理水平”的大讨论。同时采取“请进来、走出去”的方法，聘请专家来公司讲学。目的就是弄明白一件事，“搞信息化究竟为什么”。
按照一般的经验，“讨论”就是“说说而已”。龙涤集团没有在“讨论”上走形式，而是提出了一条衡量“是否达成共识”的硬标准——“信息化建设只能成功，不能失败；哪个部门、哪个人出了问题，就追究哪个部门或哪个人责任；谁出问题谁下岗。”
兼任制
在汉普咨询公司顾问的指导下，龙涤集团对原有的管理框架进行了大幅度的变更，体现“面向流程、扁平化管理”的先进管理思想。其中，有一条独特的经验，就是“兼任制”。
集团公司的现任副总经理不但兼一个部的部长，而且一直兼任该部主要科室的科长，并且原则上一部一长，一科一长。通过兼职化，实现了由“多层”向扁平的“压并”和“整合”，实现了“决策层”和“执行层”的直线挂接。
通过这样改革，龙涤集团过去的6个管理层次，减少到现在的3个；“矩阵式管理”结构，改变为“扁平化管理”。突破次序、等级结构的界线；变分散管理为集成管理，突破部门和职能职责的界线，对企业进行管理整合。
“多层制”到“扁平化”后，企业管理部门由13个整合为10个，中层以上领导一次精简27人，占全公司中层干部的20%，其他人员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人。
这样一来，在信息系统的帮助下，管理数据很快就可以摆到领导的面前。对已下发的文件和公司的制度规定的执行情况，便于监督。
“比如预算问题，过去预算执行情况都是年底由财务部门报来，节约还是超支，执行过程中没有实时性”，龙涤集团的老总对此深有感受，“每次都签很多字，但都不知道到底花了多少钱。”
流程经理
在谈到“借助信息系统，为企业提供强有力的支撑”方面，刘静如数家珍，列举了大量“通过ERP提高管理的精细程度”的实例。这些实例中的一个共同特点就是，龙涤集团设立了专门对流程负责的“流程经理”。
“企业所有的工作流程，按照面向客户、面向信息网络、面向ERP软件应用的要求，进行根本性的再思考、彻底性的再设计”。共理顺流程105个，重划部科职责61个、岗位职责203个。通过流程的优化减少了不增值的环节，压缩了交叉重复的过程，理顺了责任不清的业务，增加了控制点。比如优化后的客户提货流程，客户付款提货由过去的3～4小时，降到现在的20～30分钟，受到客户的好评。优化后的企业费用报销审批流程，由过去层层审批（最多6～7人）优化整合为一人审批，改变了过去多人签字无人负责的问题。
在理顺流程的过程中，龙涤集团最大的体会是“横向整合”。根据ERP系统的要求，集团主要进行了四个方面的整合：一是整合采购职能，取消了集团公司十几个所属公司、部门的采购权，成立了国内采购部，实行了集团统一采购、控制和管理。二是整合财务职能，取消了集团公司内所属单位独立的财务和各生产厂的二级财务，实行集中统一的财务管理。三是整合物流管理职能，取消集团公司所属公司独立的仓储、运输及各生产厂的二级库和三级库，实行集团公司的一级库存管理。四是整合检验职能，组建了检测中心，将原属于各公司及生产厂的产品及进货物检、化验的职能划归检测中心。
整合的要点是建立对流程的控制、制约与制衡机制。通过整合，实现了预算的决策和控制分离，费用及成本与财务分离，付现费用的报销审核与发票核销分离，集中采购与统一的物价管理分离，采购物资的抽样与检验分离，入库验收与检验分离，废旧物资的拍卖与原销售职能分离。各种费用的收缴实行收、管、支分离，从而使成本费用监控与财务管理形成制约与制衡的关系，稽查物价与采购、检验、仓储形成制约与制衡的关系。
制度保障的体验
从一开始“立军令状”，“做不好就下岗”，到推行“兼任制”，打破部门界限、岗位界限，设立“流程经理”，龙涤集团是如何确保“政令畅通、令行禁止”的呢？从刘静负责的信息中心的职能转变，或许可以一窥端倪。
“ERP的关键在管理，这点似乎没什么可说的”，在刘静看来，“关键还在于制度上的保障”。龙涤集团在这方面的探索，也非常具有“龙涤特色”。在系统全面推开之前，集团结合管理结构、流程重组的要求，详细研究了“信息化环境下的管理规范”，制定了完善的《企业信息化管理办法》。
“这个办法的详细程度，甚至到了每一个部门、每一级领导、每一个岗位应该在电脑上‘做什么、如何做’的地步”，刘主任说，“用明确的规定，把信息化管理落到实处，是这个《管理办法》的初衷。”
比如说，在ERP系统投入运行后，就出现过大量的数据录入问题。“初期大家对信息系统的重视程度不够，录入的数据不准确，也不够及时”，刘静属下信息中心的技术人员，每天都要花费很大的精力，检查、核对系统中的信息，发现问题再与有关部门联系解决。
“这显然不是长久之计”，刘静回忆当初起草《管理办法》时说，“必须有制度的保证和本部门的主管领导的高度重视，才能真正彻底解决问题。”
从某种程度上说，龙涤集团的《企业信息化管理办法》就是企业信息化的“基本法”。这个“基本法”详尽规定了信息化环境下，企业生产经营的组织、计划、管理、协调、合作等领域的“行为规范”。这些“行为规范”涵盖了工作程序、管理流程、信息录入、单据处理、设备使用等方方面面的细节。
“集团对待这个《管理办法》是很严肃的”，刘静讲述了一个因数据处理不符合“规范”的业务人员，最后受到“下岗”处理的例子，“通过管理调度会的这次处罚，公司上下再无一人轻视信息系统、轻视信息的录入，对自己录入的每一个数据都反复核对，确保系统中各种业务数据的真实性、及时性。”
“观念转变，在龙涤集团不是讲着好听的，而是要通过制度来保障的”，这应该是龙涤集团信息化建设取得成功、并得以不断完善的重要基础。
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