“ERP过时”论不是一天两天的事情了，作为一个在企业工作了近三十年，又在软件行业研究企业信息化工作十几年的人来讲，我觉得ERP没有“过时不过时”的问题，只有“适合不适合”的问题。
“过时不过时”要由使用者说了算，不管什么样的产品，能否在市场上生存，只决定于它对客户的价值。天气热了，空调对于居室有调节冷暖的作用，所以家庭需要买一个空调。至于买什么样的空调，要看空调“适合不适合”家庭的需要，如性能、品牌、价格、服务等。有一天，有人讲：“空调过时了，我有一种可以覆盖整个社区、覆盖城市的恒温装置，可以帮助你在覆盖的范围内，永远享受春天般的感觉”。对于一个家庭来讲你买么。ERP系统是一个企业组织的应用系统，企业关心的问题在这套系统中能够有很好的解决方案就可以，并不需要处理和企业组织、经营无关的事情。SAP的产品是公认的企业应用系统中非常好的产品，它覆盖的范围也仅仅是企业组织内部所需要的内容，为许许多多的世界级企业所使用，从没有听说SAP的产品“过时了”，要使用“XXX了”。
大家都知道，ERP产品自身包括两个方面，一个是管理技术，一个是计算机技术，两种技术相互支持，相互依赖，共同发展。
ERP是从MRPII发展过来的，是MRPII基础上的发展，而不是否定。ERP管理的范围超过MRPII系统，是面向供需链的管理信息集成。它将企业的内外资源都看作是企业的资源，并纳入系统管理的范围。从企业的角度看，企业能管理的只能是企业的资源，不管在企业内部还是企业外部的资源，也不管是人、财、物还是时间、信息资源，ERP在企业资源概念上已经足够了，不管是做拖布的，还是跨国公司。对于企业组织来讲，可以这么认为，ERP内涵没有太大的变化，这两个企业对资源的管理在许多方面是相近的，它们都有销售问题、都有采购问题、都有生产问题、都有成本核算问题以及客户关系管理问题。从ERP系统研究人员的角度看企业，不管它是做拖布还是做汽车的，它就是一部机器，就象一个医生看人一样，有思维、有结构，有功能、有流程、有职责、有输入、有输出等等。
但做拖布的企业和跨国公司在实际使用ERP系统上就存在“适合不适合”的问题。做拖布的工厂非推给它一套基于“N层架构”、基于WEB的系统，或给跨国公司一套NT平台的系统，我想他们都不会购买。
随着信息技术的发展和企业应用的深入，新的管理需求被提出，管理的不同侧面被突出，比如客户管理管理、供应链管理、办公自动化、人工智能等，我认为，这只是ERP系统功能的延伸或者强化，并没有从本质上颠覆ERP的定义。而不同的先进生产和管理模式，比如精益生产、约束理论、准时制生产、全面质量管理、动态预算管理等等，都是在不断地丰富和优化ERP系统的性能，而不是寻求在“质”的层面上的突破或者颠覆！当务之急，应当研发一个具有柔性化、智能化、精细化和满足动态管理的ERP系统，降低企业选型的风险，缩短实施周期，提高实施成功率，而不是做“概念”。
我们和对手的差距
最近我到重机行业的一个大型企业讲课，厂里领导给我讲了这样一个情况，他们在最近一个工程项目竞争时，有十几家企业参加，其中也包括了国外的两家公司。最终结果虽然国内的企业拿到了合同，但用户事后同他们讲：外方的企业管理及信息化程度值得我们很好地学习。原来在协商过程中，对于重型设备的技术要求、系统配置、运输方式、交货日期、价格及付款方式等问题在多轮讨价还价中，外方都是用笔记本电脑通过互联网与公司总部进行联系，其中包括这套系统如果签定的话，公司在物资供应、设备能力、协作方案、供应商选择、运输方案、交货日期的可行性等等，都有切实可行的操作方案，并打印出非常漂亮的报告。而中方企业的方案大部分是拍脑袋拍出来的。这位厂领导也承认，自己能否按时交货，有多大利润就不好说了。这位厂领导讲的这个例子虽然简单，但可以看到我们和发达国家企业的差距，看到我们企业在管理上的不足和问题。
企业的发展经历了工业革命、信息化革命和经济全球化，在这样一个发展过程中，西方发达国家的企业始终是在市场经济环境下循序渐进走过来的，而我们国家的企业，尤其是国有大、中型企业的发展环境大致经历了三个阶段：1949年以前实在半封建半殖民地经济环境，新中国成立到改革开放前，我们企业的运行环境是计划经济体制，改革开放后，我们逐渐向市场经济过度。企业发展的三个阶段，我们的对手是一步步走过来，基础非常扎实，而我们却要在复杂的环境下同时进行，这就造成了我们与对手最大的差距。归结起来主要有四个方面：我们企业管理的
范围不够“广”
内容不够“细”
制度不够“严”
反应不够“快”
市场经济环境下企业的生存和发展能力取决于：能否以最快的速度、尽可能低的成本为客户提供最好的服务，再浓缩一下可归结为
服务/速度/成本
围绕这六个字，我们的企业如何去做？
现代化的企业需要的是“精细化”管理
目前中国企业的管理存在许多问题，问题表现最充分的是企业的调度会。在会议上讨论的问题归纳起来，主要包括生产单位之间的工序衔接，原材料外购件的供应，设备加工能力平衡，质量与生产进度矛盾，图纸或工艺与生产现场不一致等等，这些问题涉及了企业的销售、计划、生产、供应、采购、协作、财务、技术、质量、设备等管理部门，充分反映了企业管理中管理粗放、管理效率低下、运营成本难以控制的现实。
为了解决这些问题，以适应入世后的企业管理要求，我们需要在管理中注意四个方面：
企业管理的范围需要更“广”
图一
计划经济时期，企业管理的范围局限在企业内部，包括采购、生产、销售，只要按照上级主管部门的计划要求，按时完成任务，企业就是好企业。我们国家在计划经济向市场经济转型过程中，企业不同程度地面临市场竞争的压力，逐渐意识到企业的生存必须依靠市场，所以，除了在产品开发、产品结构调整、技术改造上投入很大力量外，在企业管理中逐渐加强了对销售系统的关注，建立外地的分公司、办事处，组建批发商、代理商、经销商队伍，建立与客户的联系渠道和档案等等。随着市场的不断扩展，生产和供应也需要适应市场发展的要求，与供应商、协作单位及合作伙伴的联系和管理得到了加强。因此企业由内部的供、产、销、人、财、物管理，发展到目前的对客户的客户及供应商的供应商进行管理，企业管理在“长”和“宽”上进行了扩展。这种扩展完全是为了适应市场竞争的需要。
企业管理的内容需要更“细”
企业活动的最小管理单元，在管理业务流程中是每一个“环节”，我们称之为“作业”，在生产加工过程中是“工序”（不论是离散、连续、还是混合生产方式），企业的管理“细度”应体现在“作业”和“工序”上。例如在组织生产时，计划的编制一般是分级管理的，总厂编制产品级计划，分厂编制部件级计划，车间编制工序级计划。相互间计划衔接和协调性不好，非常容易出现问题，出现问题就相互扯皮。现代化企业的计划管理应集中，实行一级计划，也就是企业制定的产品计划确定以后，计划部门要把计划直接分解成车间各设备的工序加工计划、采购部门的采购计划、供应部门的投领料计划、检验部门的检验计划、设备部门的维修保养计划、动力部门的能源保障计划、财务部门的成本计划和资金需求计划等等。这样做的目的在于计划执行前，各部门都有时间提前作好准备，什么时间每个部门需要完成什么工作心中有数，扯皮的现象就会大大减少。
企业管理的制度更“严”
管理制度不严容易造成管理效率低下，造成各种各样的浪费，这是非常容易理解的，所有企业都有适合本企业的规章制度。但是制度的严谨，需要规定的科学和易操作，比如讲为了保证经营利润，需要建立销售合同评审制度，为了控制应收款，需要建立提货管理制度和客户信誉管理制度，为了控制成本，建立定额管理制度，为了降低采购成本，需要建立比质比价采购管理机制等等。
企业管理的反应更“快”
上面讲到的“广”、“细”、“严”，企业只要认真做，是可以做到的，比如建立详细的业务流程，设立岗位和建立岗位职责，沟通计划下达、实施反馈的渠道和监督机制，但企业的管理成本就会增加，而且市场经济下企业最主要的问题之一没有很好的解决，这就是“速度”。“广”、“细”、“严”和“快”是有矛盾的，要解决这个矛盾，只有实现管理的自动化。
ERP系统是帮助企业赢得成功地有利工具
ERP系统的目的之一就是企业管理实现“广”、“细”、“严”的同时实现“快”。比如，我们在文章开始讲到的一个例子，实际就是体现了“广”、“细”、“严”和“快”的集成管理。
销售人员同客户协商了产品的技术指标、配置、数量、交货时间、运输方式后，把这些数据通过互联网传到总部，以企业应变计划的方式输到计算机中，形成生产计划的一条内容。
计算机系统按这条内容进行资源需求计算。首先按产品配置把结构展开，从交货期开始用反工艺路线顺序用时间定额排出总装开始时间和参与总装的部件、零件的配套时间。
再用部件的装配工艺路线和时间定额排出部件开始时间和零件配套时间；
有了零件的结束时间，再用零件的加工工艺路线和时间定额排出零件加工开始时间和原料、毛坯的投领时间；
根据库存量和采购提前期确定采购的数量和时间，并向供应商发出订单意向；
如果生产过程有的工序需要外协，那么协作单位、零件、工序、数量、材料准备、交接时间、交货时间等都需要计算出来；
计算机系统进行上述计算时，已经考虑了库存可用量、设备的可用能力并计算出这样的生产运行实际成本是多少，企业资金需求是多少等等。计算机系统计算完毕后，把计算的结果，包括能否按时交货、成本底限、付款方案等通过互联网迅速传给等待了几分钟的销售人员，一个结合了企业实际情况的销售方案就如此快捷地制定出来，一旦合同谈判成功，企业就可以立即启动此应变计划。这样的竞争对手是很可怕的。
图2
ERP系统能够这样快地制定这样详细的计划，并没有特别高深的理论和复杂的运算，它所需要的就是准确的数据，包括静态数据和动态数据。
ERP的另一个作用是把企业各项业务流程相对固化（随市场和目标的变化，业务流程也需要调整）在计算机中，每一个岗位的职责、管理范围、权限需要定义清楚。每一次业务执行过程，系统会自动沿固化的流程，按职责、范围、权限严格进行控制，并将执行过程记录下来，便于进行工作效率和成本的分析，为业务流程重组。
总之，入世后的企业管理绝对不能象我们目前这样（我们曾接触过个别企业的领导，他们很满足现状，认为ERP系统只是把明天我能拿到的数据，今天让我拿到，有没有ERP系统都行），在“精细化”管理上提高速度，用ERP系统作为工具，达到“世界级企业”的目标。
由于篇幅有限，我们将来会有系列的专题文章详细地从管理地角度介绍ERP系统在入世后的企业管理中的作用。
现任北京和佳软件公司副总裁，产品总设计师。加入和佳公司以后，组织开发了“和佳ERP”系统中生产管理部分，包括产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理、定额管理、主生产计划、物料需求计划、车间作业计划、能力需求计划、能源需求计划、动态资金预算等系统，对传统MRP的计算原理进行了重大创新，利用“工序级”的管理属性，实现了离散、流程及混合型生产方式共用 一套方法的排产计算，并实现了有限能力排产。目前和佳公司生产管理模块已在机械、医药、冶金、食品等行业的数十家企业成功运行。2000年，组织领导开发“企业物资比质比价采购管理系统”，并在国家经贸委指定的六家国有大型企业试用，取得企业、省市经贸委的高度评价。2002年1月，开始组织新一代ERP系统的研究，实现了企业信息资源规划与动态管理建模的同步完成，实现了在ERP系统中满足企业管理柔性化、智能化、精细化和实时性的要求，同时解决了ERP软件公司实施“外包”的技术探索，彻底改变ERP系统的实施方式和软件公司的经营模式。
在和佳公司售前成功支持与四十余个企业签定ERP系统，包括：石药集团、时风集团、中国济南重汽集团、东阿阿胶集团、洛阳轴承、山西淮海、天河泵业、中通客车、黄河旋风、太行振动、南阳石油二机厂、扬州汽车塑料件厂、钱江五金、浙江佑康、遵化钢铁集团、德国霍曼门业、力士乐、成都康弘药业、紫竹药业等。
