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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | ERP：不是时装，是皮肤 | | 发表时间：2003-7-16 特约撰稿人： 深圳商报记者 张莹 来源：深圳商报 | | 关键字：erp | | | | ERP（企业资源管理），像一件绚丽的时装，引来不少企业跟风上马。现年32岁的黄骁俭，几乎经历了ERP在中国的整个发展过程。黄骁俭现在的东家SAP公司，更是经过整整30年后，从一个默默无闻的财务软件公司变成了世界ERP整体企业信息化解决方案的巨无霸。
黄骁俭认为，中国有一个节气叫“惊蜇”，指春天第一声雷鸣之后，几乎所有的种子和小虫子都准备破土而出。实际上，中国现在的信息化建设就处于惊蜇时期，政府部门已经做了大量宣传，供应商也在不断地培养市场，而企业就像一个个小虫子，还没有从泥土里面爬出来。
黄骁俭说，试想一下，如果联想的主机服务器停一天，会发生什么样的情形？在商业经营过程中，企业必须大量依靠信息，同时依靠的信息技术也越多，需要承担的商业风险也越大。他请企业领导层们想想：企业的组织架构、业务管理模式、盈利方法是否已经为信息经济做好了准备？
站在巨人的肩膀上开始ERP
记者：从你的经验看，中国企业开展信息化应该有哪些基本原则？
黄骁俭：企业信息化建设首先必须以应用作驱动，以管理变革为原则。因此，应该走一条中间路线———信息化＋管理变革，来达到现代管理的目标。我们讲的“避免产生信息孤岛”，不是指应用一个大系统、把所有的软件都买全就可以解决的。在规划上一定要考虑企业应用的方方面面，以及现在市场上能够找到的应用资源，然后，对企业本身资源做一个有效分析，整体规划，然后分步实现。
再次，业务流程导向的原则。信息化的过程必须与BPR（业务流程重组）紧密相关。实行BPR不一定要翻天覆地，最核心的就是把原来刚性的企业业务模式，转化成柔性的基于业务流程的模式。
开展信息化，实现管理变革，不一定都从头开始，可以站在巨人的肩膀上，可以跑得比别人更快。按照联想的模式搞自己的信息化建设，肯定可以超过联想，这叫成长性原则。
实行ERP还有一个“总体拥有成本”原则。很多人以为信息化建设就是买软件、硬件，最多再买一些咨询服务。其实，除了资产投入以外，还有管理费用、未来长期的技术支持费用等。而最大的成本是什么？是培训最终用户，让用户去操作这个系统是要花费成本的。
ERP的回报到底在哪里
记者：联想、华为等企业信息化的成功，激励着中国千千万万中小企业实施管理变革。但也有不少失败的案例，以致一些企业产生对信息化的怀疑，你认为怎样来衡量回报？
黄骁俭：企业信息化的核心是ERP，ERP的回报有两个方面，策略上的回报和经济效益上的回报。
策略上的回报包括：在新的应用结构中，企业管理的集成性是否加强了？与消费者的呼应和互动能力是否提高了？是否有效降低了成本、提高了生产力？信息的品质和利用率是否提高了？
经济效益上的回报是可以算出来的价值，比如员工效率提高了多少？订单管理的效率提高了多少？省了多少钱？库存下降了多少？IT成本是提高还是下降了？货运管理节省了多少钱？
信息化是一个动态的过程，当你有了这些目标和指标以后，你就可以不断地改变自己。比如，一家企业花了5400万元买了ERP系统，要知道多长时间可以收回成本，首先要考虑从哪几个地方把钱收回来。如果该企业是1999年5月份上线的，希望2001年7月把钱收回来，就应从以上提到的几个方面盘算。
信息系统应该像“皮肤”
记者：对企业来说，如何鉴别怎样的系统才是为自己量身定造的？
黄骁俭：大多数企业已经知道ERP能够给他们的企业带来利润，但是上ERP到底要花多少钱，他们心里没有底，他们需要好用又买得起的ERP系统。联想使用了ERP系统之后，每年都会发生许多变化，而这些变化不是刻意创造出来的，而是因为他们知道应该到哪个点上去找。所以，我认为最好的信息系统，应该是“可成长”的系统。信息系统就像贴在你身上的一层皮肤，它应该随着身体的成长而长大，而不是要蜕去一层皮才能换新的。但现在有一种认识误区，认为小的系统没有吸引力，大家都需要全功能的系统，这是不对的。
事实上，选择信息化系统的时候要注意：信息系统能否支撑企业战略？企业应把关注点放在能否支撑企业战略的要求上，而不是针对某一战术需求进行选择。很多企业上ERP不是考虑企业整体战略，而仅仅为了解决人手不够的问题，这是错误的。其次，系统能否提供最佳效率？信息系统不仅要解决复杂的计算问题，还要能对未知的问题进行预测和控制。同时，这个系统应该从CEO到临时工，从公司总部到最末端的分支机构都可以使用。
什么是买得起的系统
记者：对于企业来说，买得起的系统是否等同于自己有能力支付的系统？
黄骁俭：绝大多数企业的信息系统都是“需求面向功能”。其需求不是企业级的，大多数从部门做起，比如，财务要进行电算化，仓库需要管理等。这种起步自然而然就产生了信息孤岛。怎么办？开发接口。这样一来，跨部门的业务成本提高了，产生的结果似乎是用了信息系统后不但没有省钱反而花钱更多了。
很多人认为企业购买信息系统的钱应该花在购置硬件平台、软件、咨询、实施和服务上。而根据总拥有成本的概念，购买软件、硬件、咨询服务的投入，只占整个投资的32％，而更多的费用投入在系统的管理、技术支持和培训方面。用户的培训常被实施者忽略。过去，企业形容ERP的数据是“垃圾进、垃圾出”。这是因为系统本身不具备产生数据、自动消化数据的能力，它的效率完全取决于用户的运用。对用户的培训不够充分，使得企业信息系统的效率较低。
怎样才能降低系统的成本？从四个方面来考虑：降低初期投资、加速收益时间、缩短实施时间、提高效率。而省钱的方法有四个：实施服务产品化，咨询公司有没有产品化的经验非常重要；系统管理套件化，要有一套有效的管理服务体系，否则IT部门就变成了“救火队”，浪费资源，扩大成本；技术支持层次化，IT部门后面要有供应商进行技术支持，但企业自己也应该建立自己的在线咨询，让使用者得到有层次的技术服务；业务流程标准化。通过服务的改造，可以使总拥有成本下降50％以上，这不是意向性的数字，而是通过实践总结出来的。
企业信息化实际上有很多方法实现，认识到以上几个问题，在实施信息系统时，就会有较好的方向感，使得整个信息系统，在良好的总拥有成本下获得最大的信息回报。
联想带来的激励
记者：有没有案例可以激励企业进行信息化的管理模式变革？
黄骁俭：有很多。比如联想集团1998年与SAP签约实施ERP系统。系统包含了财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和商务套件的部分功能。联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度、全方位的定义。ERP系统正式运营后短短一两年里，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天。
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