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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 换个角度再看ERP市场与厂商 | | 发表时间：2003-5-28 来源：AMT | | 关键字：erp | | | | 这里有大量的关于ERP市场及厂商的论述，也有不少互相攻击的，显然论坛中存在些IT厂商或其合作伙伴的专业"写手"。
我在ERP软件商中呆过，作开发员，也有幸与王文京/徐少春均谈过项目与管理，后转入北大，念MBA，与SAP\ORACLE的高层也接触过，也担任过其中一家的高层管理职务，我想我有一点资格来评价市场与厂商。
如果让我来评价市场与厂商，我还是引用王文京的那句话，那句让何经华来到用友的话：
"在中国市场上，有可能诞生强大的IT公司,如果诞生的话，我希望用友是第一家!" 首先我们忘记厂商，评价市场,与印度不同、与台湾也不同。中国既有巨大的市场需求，又有大量低价的技术开发人员。软件不是一个单独的产业，从根本上属于服务业，特别是管理软件。基础产业不发达，内部需求不旺盛，这个国家就不会有真正的软件业，如印度。没有充足的技术开发人员，这个国家的管理软件业会成为过眼黄花，如台湾，当然台湾软件业的实力也在也比我们强得多。市场、人员我们都不缺乏，再加上管理软件自身的后发优势（这个行业不属于资金密集型行业），我们国家就有可能产生强大的IT公司！
我相信这一点！我们有在为这个目标奋进的人！
但我国的竞争情况一点都不乐观，SAP、ORACLE管理规范、如同虎狼一般，借助于高层政府关系、咨询公司向国内渗透（虽然他们产品功能强大，但大部分客户他们是依靠关系求胜的）。而我们内部，国内市场由于关系纵横，大大小小的ERP厂商层出不穷，仅财政部就不知养活了几个厂商，前有扶不上台的安易、后有偏于一角的久其，各个行业都多多少少地出现过管理软件的IT企业！
长此以往，国将不国，更不用说软件业！最为典型的是863，一群几乎是IT盲的专家无视市场选择，完全基于简单的判断，就将用友排在外（用友软件好坏暂不作讨论）。这去掉不仅是用友，而是20%的软件（用友市场份额），这表露的是整个行业管理部门的无能！后来用友通过“活动”，又争取回来了，更是莫大的讽刺呀！
所以当我们向世界50强前进的时候，最大的阻力不在国外软件的竞争，而来我们的政府！痛心！我们又不得不顺从这种形势，去利用政府的“关系”！
再来评价厂商。要谈的是企业文化与管理，无论那个行业，这都是第一要点！
SAP虽为一家IT企业，但核心上是一家较为传统的德国企业，处处有“德国战车”的影子。管理严密，作风严谨，人员素质高，产品功能强大（笔者认为与国外厂商的产品相比也高出甚多），但企业应激能力较差。SAP中国，更是继承了这些“优点”，前几年，无竞争对手，迅速抢占高端市场，后ORACLE依托不正规的销售策略，抢去不少生意，这一两年正在改变思路，也开始探寻不正规竞争方式，结果在红塔、长虹项目上摔个跟头。
SAP的管理是非常到位的，虽然有些环节也很乱，成功在SAP似乎是水到渠成！我不认为SAP应该向中低端去渗透，这不是SAP优势所在，也会挤去SAP自己的高端市场！我想SAP向中低端渗透，更多的是挤压国内软件厂商生存的空间！我也不支持SAP在ORACLE的非正规进攻下，改变策略。
SAP将会成为国内软件厂商发展的最大障碍。在一些行业，如石化、出版、服装等行业，具有绝对的产品优势。希望国内的厂商不要把批评的眼光放在国内同行身上，我们共同想办法学习SAP、战胜SAP。
SAP软件功能强大不用我说，当然很多与落后的地方，例如由于软件架构的思想，其财务管理观念是较为落后的，不太符合现今的一些财务管理观念。
ORACLE为世界第二大软件公司，曾一度超过微软成为第一大。企业文件注重销售与个性的发挥，其销售策略变化很快，到处举办市场活动，从里到外，都存在个性的发挥。不按常规出牌，从高层政府关系到客户看大门的，从功能、价格、到送数据库、库存模块，誓于对手打到底，ORACLE的价格近来比用友的NC还要便宜很多。但失败案例绝对比成功案例多得多，严重影响了其后劲。
ORACLE的管理不敢说，除了工资高，其余的不加评论。ORACEL把中国文化那些不好的东西都学得差不多了，不过把之视为“本地化”就有些可笑了。ORACLE有几大法宝：无处不到的高层关系网、乌压压的咨询公司、ORACLE的数据库、还有花不完的钱！总之，我不看好ORACLE，虽然这两年ORACEL火焰很高，也是此处不少人吃饭的法宝，但长远，以此路线，ORACEL将会退出中国市场。
用友，“一位智者带着一群打手杀出一条血路！”有幸应邀参加了用友的渠道大会上，从音乐到器具都充满了火药味。与用友的人谈，既使是其顶极的框架设计师，都绝对是空手相博的高手（当时有个客户说不满意用友NC，当下就准备亲自替客户做两个月账）！更别说一线的销售人员了。也难怪，前有国外大坦克，后有国内小混混，没有刺刀见红的风范。这种文化买大白菜的文化，做财务软件是没问题的，但今天面对高端的ERP，特别是一线的销售人员（这是用友最强大的地方）、实施、服务人员，需要向顾问型转变！
王文京是一个有胆识与胸怀的人，说实话，他比徐少春强，虽然徐也很优秀，但胸怀不足。他将与他共同创业的大部分伙伴从管理的位置下请了下来，也请下了自己；容忍何经华在自己的公司里推行各项改革，也容忍了不少有才但怀有异志的高层人员。用友NC开始研发时，基本上是王文京拍板的，听完其“宏伟”的框架，我当时认为是个笑话，用友不少内部人也如此认为。但不到两年，我再看到这个产品2.11时，非常吃惊，该软件已经具备与ORACLE、SAP一拼的实力！只是在界面精细程度、功能完备性、稳定性上还需要时间改善，但依托其强大的平台与构架，这些都只是时间问题。
用友内部全面预算管理、收支两条线管理、职业经理人管理等制度已经具备，管理基础已经打下（确实何经华有一套，至少让用友的各中层管理佩服就不容易），现金流正常，产品形态俱备，服务网络也已到位，只剩下最后一个问题：提升一线员工（销售、服务、实施、咨询）素质。
俱内部人士称用友每年销售额实际按60%递增，不考虑NC产品成熟带来的加速，在2010年，也有望成为第一家进入世界50强的中国IT企业。
金碟，“专业化的道路需要中国化的改造！”。这是一家让我看得不太明白的中国IT商。曾经INTEL想收购金碟，当时我调查了金碟，后来也接触了一些高层。金碟从起步，就基本比较正规，高层人员的专业素质，各项管理制度基本健全，还有整洁的办公环境（比用友），金碟在走正规化、专业化的管理路线，希望开拓出国内SAP的路线，但在前端的市场上，金碟还是非常灵活的，用友有什么好的销售方式，就拿过来学，而且比用友做得更好。但似乎这种正规化的方式并没有让金碟超过用友，深层次上，企业管理是门学问，正规化的未必是有效的。金碟面对今日与用友日益扩大的差距应该好好总结一下了。
内部管理上，金碟需做的事很多，首先要做的便是产品战略问题。金碟资金不足，无法象用友那样每年投一个亿去开发NC类似的产品，于是集中精力于.NET平台和原有系统的完善，这样将自己的成功压在了“微软的.NET平台能胜过J2EE/EJB平台上”。结果是在一些大单上，我看到了用友NC的影子，也拿下了个别项目，但金碟K/3在第一回合便出局了，毕竟功能上差距在决策公开化时，靠关系也是无法弥补的。金碟的销售策略是“K/3比用友的U/8先进的多，NC虽然先进，但不成熟！”，这种自己都气短的话还是少说为妙，企业的ERP内脑已经初步具备，口头上的优势是不大会发挥作用的。且同基于.NET平台用友U85已经不亚于了K/3了。用友用U85低价挤压金碟K/3，用NC开拓新的利润点，这招棋说实话挺狠的，长远下去，金碟将举步为艰。（有个歪点，用友与金碟达成一个协议，中低端市场双方共占，用友U85价格与K/3持平，但金碟承诺不进入高端市场，不过绝对是荒谬的主意）
产品策略上，感觉徐的思路在从应用软件向平台转变，如向客户提供中间件、BI等，这是一个资金短缺情况下、且避风茫的好思路，但平台要面对的不仅是国外的直接竞争，也有盗版的压力，希望金碟成功。但也一定要规划高端ERP软件，因为这个行业是胜者通吃的，但国内如此的市场，且逐步中国的ERP肯定将走向国外（我们价格便宜），仅有一家也不大可能的，金碟是继用友之后的最佳第二家人选。
此外，国内A股增发是个取得资金的主意，但一定要把握时机，不可操之过急，实际上向国内资本大家定项私募、甚至依托银行贷款也可考虑。希望金碟发展好，与用友齐头并进。为了我国的软件企业健康发展，我想王文京也希望如此。但如果金碟将其股份售于了微软或国外什么的，我将再也不支持金碟！并在我所有的客户群中反对使用金碟软件！
至于其他的软件企业，除了新中大还看到一些完整的企业运作，其余的，浪朝、天思、金思维短期之内还不成熟，虽然个别功能强大，但整体从功能、完善、稳定性、售服比这用友、金碟要差很多。虽然依靠国内混乱的行业与错综复杂的关系能争取下一些项目，但前面的路还很艰难。IT一个“行使在没有速度限制的高速路上的企业”，把握好某个技术浪潮，也有可能超过用友、金碟，但首先要做是的管理企业内部，不要分崩离析，记住，用友、金碟成功不是依靠他们做得有多好，也不是靠打“嘴仗”（虽然两家都爱打，特别是金碟），而是别人窝里倒！ | | | | |
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