80年代，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿9兄弟曾引起了中国家电行业的震颤。如日中天的“默洛尼”却于1989年出让了“阿里斯顿”，悄然退出了中国市场。

　　然而不久中国市场很快成为国际家电巨头抢滩登陆的主战场。在隐退中国的第七个年头，按捺不住欲火的默洛尼又倒转过来“赶搭末班车”，重新进入了中国市场。

　　习惯于“不按规则出牌”的默洛尼，重新进入中国后，没有急于开拓市场，反而把上一套适合制造业的ERP系统纳入了“第一步规划”。希望能在起步阶段就清晰地构架起信息化的框架。能为其组织结构和业务流程安上信息化的翅膀。想凭此获得下一步进行市场鏖战的技术支撑。

　　经过比较和选择，默洛尼看中了SSA在制造业信息化管理上的优势。1997年2月SSA提供的一套BPCS系统正式在默洛尼上线了……

　　然而，不久市场竞争态势和格局发生了重大变化。

　　默洛尼为应对竞争态势的变化，在渠道方面，将直营和零售的比例提高到70％；同时开始实行“利润中心制”，以利润来考核每一个“销售组织”的业绩。两个月过去了，各种抱怨接踵而来，矛头的焦点直指IT部门：BPCS能理顺的仅仅是订单、库存这样的交易处理方式。上述方案根本无法落实。

　　默洛尼的业务依赖BPCS的做法遭到了质疑。现实提出来的大量外部服务、费用等的协同处理课题，ERP是无能为力的。ERP的订单管理功能也仅适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直销模式占上风时，ERP的订单管理能力已经变得苍白无力了。

　　在现实的教育下，热恋ERP的默洛尼开始了移情别恋。“当我发现ERP在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。”

　　对新情人的搜寻是漫长而艰苦的。从2003年5月到2004年8月，“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，但是都因与现有的BPCS系统不能很好的集成，在财务等模块上又与BPCS重复。令拍板者举棋不定。

　　即不打算抛弃BPCS，BPCS又不适应业务模式变化的需要。在艰难的二难推理面前，时任领导的彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统。这一来，更大的麻烦出现了：这些小系统不仅不能和BPCS有效的集成，反而形成了一个个“信息孤岛”。

　　好不容易从ERP的视野中跳出来的彭元华难下决心的时候，他获得了一根仙草。

　　2004年8月13日，他突然接到“明基逐鹿”邀请他来苏州园区参观的电话。明基逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕几家家电企业实施SCM的成功运行令他印象深刻。于是，这个企业家的“花心”萌生了。

　　但此时，本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华不得不破例申报。一向资金控制严格的高层不仅迅速批准了他移情别恋SCM的请求，而且授权彭元华全权负责新团队的组建。

　　这一次他们“依据业务的紧急性来确定上线的模块。本着服务管理模块能够体现流程和业务的集成，有利于实现‘利润中心制’为设计原则。根据这一原则，使他们对业务流程和组织架构的设计很快有了突破性的进展”。彭元华表示：我们突破了一直以来对ERP的依赖和迷恋。学会了利用系统，而不是被系统所束缚。”

　　默洛尼移情别恋的启示

　　默洛尼从热恋ERP到移情别恋SCM的过程，生动了反映了一个企业认知的变化和提升。富有及其重要的启示意义和教育意义。这里，有三点特别值得我们深思。

　　1、上马ERP一定要根据企业实际需要

　　我们建设和实现企业信息化是要通过企业的管理信息化建立能动的、快速的反映机制，优化企业“增量”结构，提升企业的核心竞争能力。这也是我们优选和采用国外先进管理软件的原则，是我们衡量和选择国内、外管理软件的指导思想。

　　但是，由于中国企业的管理基础和应用环境和国外并不完全一样，企业的经济实力也不一样，企业的管理基础也不一样。因此，在企业信息化中搞一刀切，按一个葫芦画瓢是不行的。不看应用环境和条件，不根据企业的实际需要盲目引进ERP，往往收不到好的效果。

　　2、 上马ERP系统必须考虑市场的适应性

　　企业信息化是现代企业的战略选择，是提升企业核心竞争力的一项重要措施，是一项企业经营管理理念的重大变革。它将促动企业的每一棵神经。但是，特别需要指出的是：我们所要建立的企业信息化，是以市场为导向的信息化，不是封闭的信息化管理系统。那种以为把每一个企业都建立起内网，能够实现企业内部信息传递就是信息化了的想法是不完全的。

　　默洛尼上马ERP之初就没有考虑市场的需求。但是，当市场需要企业把自己的管理模式转变为“以利润为中心”时，ERP的不适应性就显现出来了。这种闭门搞信息化的教训是很深刻的。

　　3、企业要做主宰系统的主人而不是被系统所束缚

　　“企业要做主宰系统的主人而不是被系统所束缚”。这是默洛尼从热恋ERP到移情别恋SCM的过程中得出的深刻体会。是用金钱和时间买来的。这个教训反应了默洛尼主体意识的增强和提高。

　　企业是信息商品的消费主体。作为ERP消费主体的企业不仅应该认识ERP的特点、了解其技术上的先进性，功能上的可用性，安全上的稳定性，而且应该清醒的预见和防范ERP实施过程中的风险。

　　但是作为ERP消费主体的企业和企业家,相当多的人由于不懂得这一点。因此把ERP项目看作一般的计算机项目，放松了和放弃领导的现象相当普遍。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。以致失去了对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。这也是造成相当一批企业ERP失败的一个重要原因。

　　当前中国信息化发展到现阶段，一个非常重要的特点也恰恰是企业主体意识的增强和提升。马克思指出：实践是主体和客体之间具体而现实的双向对象化的过程。这里包含的客体的主体化过程和主体的客体化过程两个方面，但是我们在很长时间由软件商主宰市场，忽视了客体的主体化。听任软件商的指挥和摆布。这是不应该的。