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| | 爱浪：在ERP的浪尖行 | | 发表时间：2003-4-30 来源：用友软件 | | 关键字：erp | | | | 2003年1月14日，沸腾在美加（中山）工业园的欢悦久久不能停息，签订战略合作同盟的美加集团和用友公司，共同回顾了自2002年6月17日以来，实施用友ERPNC的艰辛历程。在ERP的浪尖行走，杨炼和他所带领的美加虽然经历了风口浪尖的磨砺，却也领略了一番不一样的风景。
态度决定一切
爱浪是美加六大品牌之一的旗舰产品。
ERP的选型是困扰许多企业的问题，而杨炼在选型上，仅用了一个月时间。杨炼是美加集团的总裁，貌不惊人但谈吐间流溢着一种独特气质。
记者也不可想象，一个月时间何以能让美加做出如此迅速而准确的判断。
回顾当初，杨炼承认也有过犹豫，但形势刻不容缓，1999年国内传统组合音响销售量360万台,2001年340万台,2002年上半年持续出现22%的负增长。
既要应对市场的残酷挑战，又要细化内部管理，用杨炼的话说就是“一边跑，一边换轮子”。随着中国加入WTO，企业面临越来越激烈的全球竞争，美加集团高层一致认为，除了进行技术创新之外，引入先进的ERP管理模式与理念才是提升企业竞争力的根本。
杨炼在做出决定后第一件事就是疯狂地学习ERP，在多方了解及国外考察之后，发现国外ERP如SAP、Oracle虽是知名品牌，但在中国企业的实施中却屡屡沦为失败案例，这并不是因为他们的模式不够先进，而是缺乏对中国企业的了解。杨炼认为基于国内应用经验开发出来的用友ERPNC，比国外一些ERP厂商更了解中国企业的实际需求和应用情况。
与用友签约，是在爱浪的厂房里进行的，面对台下上千员工期待的目光，杨炼倍感压力之重。当时用友的ERPNC全线产品在华南区还是首次实施，风险之大自是不言而喻，“刚和用友签约的时候，几乎无人看好，许多同行都认为结果注定是失败。”杨炼回忆说。
但杨炼相信态度。签约时正好是世界杯开赛之时，他记得最深刻的是米卢的一句话：“态度决定一切”。选型最重要的是双方的态度，杨炼承认，除了对用友产品的信任，当时用友的诚恳态度也是美加选择中国本土化高端ERP的重要原因。
自双方签约以来，美加已花费800余万元人民币，而且这种投入还随着企业的发展日益增加，但杨炼却开始感到一种轻松，“音响行业的发展不是靠稳定模式，而是凭快速反应的能力。面对残酷的市场竞争形势，ERP无疑将提高美加的反应能力。”
磨合
正如所有热恋中的情人一样，有选择就要经历磨合，否则再美丽的光环也只能是昙花一现。在对待磨合的态度上，爱浪和用友是谨慎的，双方成立了专门的项目小组，并提出了“用友ERPNC产品+开发+咨询实施”的个性化解决方案。目前，系统已全面覆盖计划部、财务部、制造部、发货中心、采购部等多个部门。
在与直接负责ERP项目小组的美加集团助理总裁王景明和用友项目经理宋义昌的频繁接触中，记者既体会到他们携手共度的热情，也明晰了他们之所以成功磨合的原因。
ERP项目是一个系统工程，不可能一蹴而就，因此在实施过程中首先必须有一个大的规划，做到“胸中有江山”。王景明告诉记者，他们解决问题的原则是“总体规划、分步实施”。从美加最需要解决的问题着手，各个突破。首先是按三条业务线的思路分别进行数据整合：第一条是采购原材料库财务的应付；第二条是销售成品库财务的应收；第三条是计划生产财务的成本核算，把这三条线上的所有数据共享，放到一个数据库中。其次通过业务流程的方式把这三条线的各个业务部门的物流、资金流和信息流完全无缝隙的、自动化的整合到一起。这样，就可以实现集团企业集中管理的目的，为企业决策提供正确的依据。
然而，实施ERP最难解决的问题是企业原有的业务流程屈从ERP软件，还是ERP软件服从企业的原业务流程？这个矛盾没解决好是许多ERP失败的原因。
美加是一个快速崛起的高科技企业，过去的管理模式和管理手段已不能满足未来发展的需要。如果仅仅把企业原有的业务流程计算机化，或不考虑企业的行业特性和过去的成功经验的话，ERP的实施也将失败。
美加与用友在项目启动前就已达成了战略联盟的意向，虽然在实施过程中会发生一些分歧，但最重要的是双方必须坚持“互相尊重、互相谅解、互相商量”的原则，王景明和宋义昌都不曾因为意见上的分歧而红过脸，因为两人始终认定，“我们总体目标不论何时何地都是一致的”。
实施ERP的核心思想是简化、取消和合并企业中不增值的业务流程，去掉冗余的数据。在上ERP的过程中，有“三分技术、七分管理、十二分数据”之称，这说明管理水平和基础数据比技术本身更重要。ERP是一个管理工具，如果输入的数据不准确，那出来的数据也一定不准确。美加的快速成功上线建立在强大数据库的基础上，美加早期就非常重视基础数据的采集、物料编码和标准化体系的建设等基础工作，并在上线过程中动员各业务部门对基础数据的准备做了大量的工作，因而实施过程显得意外的顺利。
锋从磨砺出
“宝剑锋从磨砺出”，有了磨合就必然会有光亮。
“我现在每分钟甚至每秒钟都能获得业内各方面的动态信息。这是我们发展所必需的，同时它也是可增值的。”杨炼告诉记者的时候带着一丝兴奋。
美加集团的高层领导一致认为，成功引入用友ERPNC系统为美加解决了五大问题：规范了企业管理；为企业的决策提供了依据；加快了资金的周转速度，使企业保持资金适当的流动性，有效降低资金占压成本；提高了计划的准确性和可执行性；优化了企业业务流程，规范了行为操作，明显提高了企业效益。
应用ERP之后，企业的采购流程、库存管理、生产制造、销售和财务结算等流程被一一理顺，不同的步骤由不同的岗位来处理，且按照既定的流程，由上个步骤流向下一个步骤：通过库存管理系统，美加充分了解厂内和中转仓库存产品的积压状况，作出了减少积压产品的生产计划，加强积压产品的销售计划，使生产占用和库存占用的资金大大下降，同时又使企业的销售资金迅速回笼。通过ERP系统计算出的物料需求数据，比以往手工管理得出的数据准确得多，从而提高了采购物料的准确性。
ERPNC的实施为美加带来的变化是显而易见的，我们可以用不同的经济指标来衡量ERP所带来的局部效益，但在更深的层次上，ERP为企业所带来的变革是无法用简单的指标来量化的。无论如何，从美加的身上，一种光明的前景让我们兴奋，也让我们得到一份启迪。
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