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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 信息化让美菱更美 | | 发表时间：2003-5-8 来源： | | 关键字：erp | | | | 在采访美菱股份有限公司信息主管杨大寨时，听到最多的就是“压力大”这个词了。“光去年我就动摇过两次，当时实在是推行不下去了，不过现在一切都已正常了。而且，如果运行得好的话，一年内就会显现出效益来。”听到杨大寨语重心长的感叹，笔者不禁强烈地感受到当时的惊心动魄。
遭遇“实施症”
谈到实施对于ERP项目成功与否的影响时，业内有句话叫“三分产品，七分实施”就足以说明一切问题。回过头看，为何ERP实施成功率如此之低，除了产品设计和厂商方面的原因外，在实施过程中折戟沉沙的占了绝大多数。当然，这个坎美菱自然也没能跳过，而形成这个坎的因素有来自产品本身的，更有来自人为的。
“我就动摇过两次，当时真的想辞职不干了。一次是系统问题，当时用了ORACLE系统后明显感觉到系统较慢。的确，B/S架构比常用的C/S架构慢一些，但已经慢到不能忍受的地步，如果不是显示状态的漏斗一直在转的话，当时还真以为是死机了呢。”虽然后来ORACLE推出了相应的补丁使该问题得以解决，但之前的这段不短的时间内杨大寨承受了来自企业上上下下各方面的压力，甚至包括美菱总裁张巨声对进度的催促。
谈起这段经历，杨大寨认为ORACLE的产品整体来讲是非常不错的，而且在选择它的时候美菱就已经考虑到了由于中外管理模式的差异，可能会导致实施过程中出现的问题。然而，有些问题还是防不胜防。就拿国内最复杂的退货程序来说，商场将不好卖的产品退到公司时，是需要开具退税证明的，因为产品送到商场时美菱已经交了17%的增值税，因此必须拿了退税证明去税务局退税。在ORACLE系统中，货退回来系统就会自动冲减应收，但实际操作中只有获得退税证明后才能确认退货，这反映出软件流程与实际操作上的衔接问题。这只是众多具有中国特色实际操作流程之冰山一角。
“另一次动摇就是我们常说的非技术因素了。”去年下半年，当系统测试好后准备大范围试用时，底下人却推不动，因为本身IT部门地位低，拿到其他任何部门级别都比别人低。“后来公司专门调来一位副总经理来抓，力度加大了，协调力也加强了。”另外，为促使业务部门人员尽快使用新系统，美菱先从业务部门抽调18名骨干，由志杰科技进行培训，之后再由他们培训各部门具体的操作人员，以后由这批人员负责ERP的维护、开发和调整。“这样一来，系统被普遍使用了，人员的阻力也基本没有了，因为他们也清楚，系统上了之后，库存清楚了，订单清楚了，应收账务也清楚了，企业的这3大块获得推动力后，信息化进程就会加快很多。以前都是出货后手工将订单录进去，现在通过系统就可将订单直接导进去，工作量减轻了很多，相应的人员配合积极性也提高了。”
妙用OA
自1998年研究生毕业后，杨大寨就来到了美菱。据他回忆，美菱是在1999年开始的第一阶段信息化建设。“当初很多企业谈ERP的事情，但不论是美菱的管理基础还是普及水平都不能达到ERP的需求。”杨大寨认为，“搞企业信息化，无非是利用信息化为企业的经营管理决策提供及时便利的信息，通过计算机手段提高管理水平，达到资金流、物流和信息流三流的统一。”不过考虑到当时人员的计算机应用水平很低，财务人员甚至连Excel都不会用，贸然地迎合潮流而上一套ERP的话肯定会有风险，因此杨大寨将美菱的信息化建设分为3个阶段实施。
第一阶段即信息化建设一期工程，构建企业内部网，实现办公自动化，提高员工计算机管理意识和水平。
第二阶段主要是完成总部和全国各大办事处之间的通讯，企业内部实现ERP管理，建立和ERP系统相连的CAPP/CAD/CAM系统。
第三阶段是企业前端实现SCM供应链管理，企业后端实现CRM客户关系管理，实现企业内外部物流、资金和信息流的同步，最终发展企业电子商务。
考虑到如何尽快将员工的信息化意识及水平提高，杨大寨看好了办公自动化系统，“因为OA系统不同于财务或物流系统，只限于少部分人用，而是自上至下全员皆用，同时又能体现流程概念。”不过，即便是这个简单的OA系统，杨大寨还是遭遇到了来自各方面的抵触情绪。当时美菱要求所有管理部门的员工必须日清日结，每个人一上班就得打开电脑向上级发送昨天的工作总结及当天的工作计划，员工都觉得麻烦，很多人依旧习惯于当面或打电话汇报的形式，因此推行起来就有一定困难。“后来通过强制执行，并将之作为员工工作评估的一项指标后才得以实施下去，这也是我们走出的第一步。”
同时，在这1年多时间的调研、考察、实施过程中，美菱终于在一个底子薄、信息传递一直靠手工作业的集团内部建立了高效、安全的企业内部网信息平台，它是集主干达千兆的网络系统和具有NOTES和ORACLE等大型数据库软件为一体的计算机信息系统，提高了公司的办公效率和职工的计算机应用水平，为实施美菱下一步的信息化建设以及战略方向的转移打下了良好的基础。
三流合e
在此期间，美菱还请广东的一家咨询公司对其整体的管理模式进行了咨询，并做了重组诊断，将管理规范化，同时也做了一些编码的工作，将产品、供货商、客户都进行编码管理。在杨大寨看来，这一项编码管理工作为后来美菱基础数据的整理起到了关键性作用。到了2000年，美菱认为时机已基本成熟，而且企业内部信息化的热情很高，于是就开始了对企业综合信息化的调研工作。“作为ERP来讲，它是集合了财务、市场管理、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术和对竞争对手的监视管理等7大资源。但美菱考虑的是抓住我们企业最想解决的模块来上。”杨大寨认为这一点很重要，分步实施是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功，是符合美菱信息化发展的战略思想的，保证了项目成功率。
通过调研分析，美菱认为他们最急切需要信息化的部门有3个，即销售、财务和库存。以销售为例，由于容积为181立升左右的冰箱在市场上比较畅销，所以美菱在这个容积上就有10种不同的变异品种，这种情况就给商品的管理造成很大困难，而通常商场只需求两三台不同机型的情况又较多，因此造成销售、账务以及与之关联的物流方面都会出现一些困难。
在明确需求后，美菱就开始了ERP软件的需求调研。据杨大寨介绍，他们当时在产品招标说明书一系列要求中最重要的一条就是：销售、库存与财务的内部逻辑一定要做好，必须能实现无缝连接。在同当时来竞标的国内市场几乎所有厂商的接触中，杨大寨深刻地感觉到了国内外软件的差异，“国内软件比较适合国内企业的特殊情况，有专门的解决方案；国外软件的特点就是集成性好。”经过综合评定后，美菱将目标锁定在ORACLE、JDE和西安博通3家，但由于当时作为一个重要因素的软件企业可持续运营性的原因，美菱最终选定了ORACLE，同时选择了志杰科技负责整个项目的咨询实施。
“瞻前”而“顾后”
虽然磨合是痛苦的，不过杨大寨认为自己在基础数据方面还是占了便宜的，他们仅仅用1个月就完成了其他企业可能半年都搞不定的问题。包括供应商、客户及人员的各种资料，“占了管理基础的便宜，特别是在上ERP这样的大系统之前。”
不过，系统上线以后，业务部门常反映很多数据都不准确，后经核实是因为很多人为赶进度没培训好就上线所导致的错误。“我们只敢说看到了曙光，但绝不敢说就是成功了。稳定半年后才能定性。至于效益方面，如果运行很好的话，可能半年到一年内就会显现出来。”
3大模块上线之后，杨大寨又开始进行下一步在采购、客户服务方面的系统选型工作。据他透露，现在美菱的客服信息系统（即CRM）正在调研阶段，至于是用ORACLE的还是其他厂商的，现在还在选型之中，估计最快下半年就开始启动。
不过，在美菱的信息化步伐阔步向前的同时，杨大寨也看到了后方的不足并加紧弥补。“现在看来，当时在ERP实施时，参与比较多的是涉及到的销售、财务和库存3个部门，但现在看这其中有个缺陷，实际上设计部门应该参与进去。因为ERP最原始的东西在于设计，很多数据源于此，设计BOM有个产品编号，但它和ERP中的产品编号对不上，问题出现了，现在反过来看是个空缺，目前我们正加紧整合这块，将设计部门拉了进来，并计划用ORACLE的PDM管理集成原有设计系统，从而排除这个后顾之忧。”
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