在实施个性化的解决方案之后，深圳天马公司摆脱了繁重的人工操作，在系统的帮助下实现了天马行空。

　　成立于1983年的深圳天马微电子有限公司是中国规模最大液晶显示器生产企业之一，产品以外销为主，是现阶段中国在LCD行业中技术实力最强的厂商。就是这样一家有二十多年历史的高科技上市公司，生产流程的控制和财务管理却多是由工作人员手工来处理，这似乎与天马的多年的高科技企业形象不符。

　　天马作为光电行业的制造厂商，其生产过程包含了类似医药业和电子制造业的特点，找一套可以集成不同行业流程的系统并非易事。首先，外销型企业接单为主的经营模式，之前靠人工来处理订单信息无法达到快速响应。此外，天马下面工厂较多，形成多个成本中心，财务和采购上难以进行统一管理。为了应付一些急需，公司的IT部门曾开发了一个简单的小系统，但是系统功能偏弱，遇到紧急状况，自己开发的小系统也是捉襟见肘。到2004年，上一套适合自身特点的成熟系统成为天马的当务之急。

　　天马公司的ERP项目经理林媛谈到当初选择系统时的考虑：“由于我们所处的行业的特殊性，一般的商务通用的软件并不太适宜，所以我们希望有一个为我们量身定做的整体的解决方案。”

　　当时，天马相中了专为离散型制造企业设计的明基逐鹿ERP产品，因为明基有在PCB行业成功实施的经验。天马考虑到LCD与PCB行业产品特性上的相似之处，开始与明基斟酌打造一个个性化的方案。

　　明基逐鹿软件ERP高级顾问赵祝维针对此方案谈了自己的想法：“对于天马这样一个中型偏大的制造企业，他的需求不仅仅是ERP能满足的，需要一个整体的解决方案。而天马的生产过程也并不单是离散型的，还有偏流程的特色，很像PCB的平台。由于这些自身固有的特点，一些标准的ERP产品并不能满足它在生产管理上的需求，所以要针对天马的特色做一些个性化的调整。”

　　天马计划从制造工厂的ERP系统开始做起，包括采购管理、库存管理、销售管理、生产规划与生产控制、品质管理、成本管理与财务管理以及制程控制系统等部分，但是企业的信息化是一个系统工程，需要整体规划、分步实施，一开始就从整个企业信息系统战略的角度来做设计规划是防止信息孤岛产生、集成与优化企业内部信息与流程的关键。与此同时要把项目中与众不同的个性化进行处理。

　　天马最首要的问题在计划规划方面。接单生产为主的企业收到客户的订单之后要依据订单做整体的采购和生产安排，这要求企业有一个快速响应的计划过程。在今天这样的产业环境当中，天马的MRP应用，投入提前期和出产提前期的预测很难做到准确，对于生产预测的前期假定也难以真正实现。靠人工的信息传递效率较为低下。

　　逐鹿ERP针对天马的状况，调整了原有的MRP，做了一个全新的LRP产品。所谓L，就是LOT（批次），根据每批的订单来做计划。订单进厂先通过系统在物料需求表上展示需求，再根据数据来衡量车间生产的生产状况，产能符合之后，根据实时的情况去确定采购。公司的销售和采购人员都可以通过系统共享订单的数据，采购与销售之间的顺畅沟通，销售与厂商方的确认，从而达成准确的开工日期，避免了信息不准和不实所带来的生产延误和资源浪费。这样，LRP把销售采购与生产系统串接，根据订单状况安排生产，根据生产及库存信息制定采购计划，从事后收集变为事前的预防与事中的控制，使信息更透明化，数据更完整，决策更及时，同时方便以后系统的扩充及组织向外拓展。

　　赵祝维说：“生产过程要求MRP有计划流程的控制，进厂地订单分抛给销售采购，分别去执行确认采购到货和生产的时间，这是MRP的一个重点。但上系统之前天马都是手工来做处理，调用现有的库存数据都不是很方便。现在用LRP把这个流程实现，可以做到随时报告当前的供需状况，随时做生产的调整。”

    林媛谈到上系统之后的效果时认为：“在计划性和物料规划方面的效果比较明显。因为数据系统算出来的结果会比较准确，我们做计划规划变得更有依据，信息共享后提取数据也非常方便，大大降低了工作量。”

　　除了计划问题，天马本身还具备一个充满个性的生产流程。从生产流程上讲，光电行业生产过程的分为前段和后段，前段俗称“玻璃段”，是液晶显示屏生产周期较长（两周）、流程性较强的阶段，与药业的生产流程类似，而后段则是产品标准组装阶段，属于电子制造业。其中前段的特殊点在于产品回流非常多，在产品做到某一个“制程”上，会出现在此时产品的品质不能满足后端质检的要求，需要打回去重新生产。这就要求系统不仅要考虑物流的回流，还要将回流“重工”造成的成本核算问题包含在内。新的制程控制系统根据流程的特点基于原有的平台之上做了个性化的开发，上线之后，流程中的各个环节更加明晰，人员可以实时进行控制，流程得到了很大程度上的优化。

　　此外，天马的五个工厂都是分散生产，各个厂子独立核算，但各厂之间又存在物料和半成品的流动，由于采购和财务方面要统一管理没有相应的系统支撑，大家天天对账，发生费用时经常是各厂均摊或者根据以往经验大体做一个比例去粗分。为了满足这种生产架构，新系统做了多个跨成本中心。使用之后，各个厂之间的物流可以快速实现。一端成品入库后，另一端的原材料可以直接去领用。遇到某个工序二厂做不了的情况，发给五厂去做，做好了再返回二厂继续做。这些环节能在系统上反映的很清楚。费用的分配也更详细，除了依据产量和定额来设定，随产量变化比较大的费用还根据不同的品耗来进行分配。

　　这三大问题的解决，为天马成产流程的顺畅梳理扫除了障碍。透过一套完整的ERP系统，天马的内部信息集成在一起， 实现了客户资料集中管理及客户信用额度的控制，订单及库存信息能够适时追踪与查询,同时财务凭证大部分可由前端业务自动生成，财务人员不再需要事后收集单据重复做账。林媛对于项目的顺利实施表示满意：“前端与后端的财务衔接比较紧密，数据提取的速度加快了，相应地报表也丰富了，对主管的决策支持有很大的帮助。”

　　而赵祝维则厂商角度谈了自己的感受：“我觉得这个项目产品不重要，重要的是作法。我们很认可客户的个性，通过调研认可他的个性，透过信息化去帮助他实现。而不是天天跟他讲僵化之后再优化之类的问题。”