“从市场到销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就像‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”要让这个“管理呼拉圈”转起来，就应该通过以信息化为基础的管理变革，让传统的管理流程随先进的信息化系统“转动”。

　　经历了十几年的发展，ERP已经成为事实上的工业标准，即信息时代企业管理的标准。多数企业已经认识到，实施ERP是企业的必由之路，不少企业也正处于如何选择ERP的犹豫之中。但是，由于ERP看不见、摸不着，加上一些不太恰当的宣传，使企业对ERP感到有些困惑。

　　大型企业的困惑

　　笔者在调查中发现，在四川，一些资产高达几亿元的制造企业信息化程度并不高，有些企业顶多有几台电脑处理一些简单的财务数据。“ERP”还是停留在规划阶段，但现在，他们则希望更多地了解“用什么样的ERP，解决什么样的问题”。

　　四川制动科技股份有限公司是南车集团眉山车辆厂于2002年投资设立的我国首家铁路制动机股份制公司，是国内规模超大的铁路制动产品专业生产企业。2003年底，制动科技为适应外部市场需求，不得不采取零部件外包策略，但问题也随之而来，采购、销售、生产、物料等各个管理环节变得十分混乱。到2004年，为制动科技提供配套生产的制造厂商已达14家，如何进行上下游供应链的管理?这成为困扰制动科技副总经理汤尔国的最大难题。

　　金蝶K/3小试牛刀

　　必须让企业走上信息化之路!于是，制动科技开始与金蝶软件接触，希望能利用金蝶K/3ERP系统建立一套可实现财务与业务一体化的管理信息系统，通过改进基础管理，为财务、业务决策提供及时、准确的信息。

　　始料未及的是，通过金蝶K/3ERP系统一期项目的实施，公司管理层明显感觉到基础管理确实取得了明显的效果:财务、采购、销售与库存等业务流程得到了全面优化，会计信息的质量显著提高。同时，物流系统提高了物资计划调控能力、优化了物资动态管理、提高了生产系统的配套能力，为采购部门、制造管理部门提供了及时、准确的物流信息;财务一体化有效地解决了财务部门与业务部门之间“账不相符”的老问题，细化了应收账款管理，各种财务与业务管理报表更加及时、准确和全面，也为准确的成本核算和定价决策提供了可靠依据。

　　此外，生产部的工作产生了微妙的变化。生产部计划与调度人员开始有意识地利用K/3系统提供的信息了解采购的进度和采购库存的状况，从而明显加快生产速度，大大提高物流流速。

　　金蝶K/3让企业起舞

　　制动科技一直沿用两级生产计划与控制体系，对物流系统的控制比较弱，处理应急订单时非常困难。能否在金蝶K/3系统财务与业务一体化实施基础上，引入计划管理和车间制造管理系统，满足生产管理的这些需求呢?为了制动科技公司的“管理呼拉圈”在更高环节上的运转，汤尔国请来了金蝶的制造业咨询顾问。

　　通过金蝶顾问的分析，汤尔国发现自己担心的问题，实际上都可以通过K/3制造系统的实施得到解决，ERP制造系统的计划管理和动态反馈功能对供需平衡更有保证，可以有效地解决计划需求和制造能力之间的矛盾，及时更新外包和外购的采购需求，整合从销售到制造，车间按指令生产的生产组织方式。

　　通过金蝶K/3ERP系统二期项目的实施，制动科技拥有了一个全新的公司生产计划管理系统，最明显的变化是销售订单交货周期的缩短和客户服务水平的提高。制动科技以前仅有四个品种，需要30天才能交货;在二期项目实施以后，公司已开发了11个品种的制动产品，而交货周期缩短到17天。车间调度对这种改变感受非常深刻:“制造中心只需要按生产任务单领用所需的半成品，库房预先就知道制造中心所需要的配套材料，待我们去领用时已准备好了。这样，我们的生产节奏加快了。”