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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 上ERP要有正确的认识 | | 发表时间：2005-7-31 jinfengok 来源：e-works | | 关键字：实施 erp | | | 上ERP投入的是真金白银，收获却很难量化，再有ERP不只是IT部门的事，而是所有相关人员都要参与。企业领导如果没有一个正确的认识，到最后是花了钱又费时费力，还会伤了员工的心，为企业以后的信息化之路留下阴影。 |
| | 在众多过份夸大以及报喜不报忧的宣传之下，ERP成了能治百病的妙药，走上了能普度众企业的神坛，致使很多人认为ERP能让好的企业锦上添花，差的企业走出困境。因此很多公司上ERP是因为公司陷入了发展困境，并不是自身真的需要，认为ERP能改变公司目前困顿的状况，使公司突出重围，走上快速发展的康庄大道。当发现ERP投入大（包括财力、人力、物力）、实施周期遥遥无期，企业更是雪上加霜时，有了上当的感觉，使企业领导人谈ERP而色变，甚至开始抵制ERP。
深圳的一家电子制造企业，由于行业竞争激烈，再加上内部派系争斗、管理混乱，致使企业连年亏损。那时正赶上ERP炒做高峰期，公司领导人以为抓住了救命的稻草，决定上ERP。买了服务器，找来软件公司，开始实施ERP，一切准备好后，开始录基础数据。这时，由于各层领导认识不到位，以及各部门利益揪扯不清，各部门天天扯皮不做事，过了一年了，基础数据连一半都没录完。时间一长，人心已疲，人心已散，公司领导人对这事也不上心了，各部门也不理这事了。钱花了，要有人顶着啊，IT部门成了替罪羊，开会时总经理经常说：“你们IT部门浪费资源！” IT部门的人觉得无比委屈，一个个出走了事。
ERP实施是一个长期而复杂的过程，不可避免的会涉及各部门利益，当受到损害的部门的领导人是企业的重要人物时，就是考验公司领导人智慧的时候了，很多的公司会选择让ERP供应商修改软件，以求息事宁人。到最后，ERP实施大多是彻底失败，也有一部分只是实现了由手工作业变成了简单的电脑操作，不但没有达到预期的目的反而增加了员工的工作量。
也有一些企业领导人往往会认为ERP会解决企业目前所有主要的瓶颈问题，这一认识本身就不正确。比如：资金短缺、质量不稳定、技术含量低、市场销路差、人员流动大、产能不足、产能过剩、利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能解决问题吗？果真如此的话，ERP软件可真是个宝贝，使用了ERP的企业也都早早的X强了。
ERP是一种企业管理思想，关注的是企业的业务流程，能加强企业的执行能力，而ERP软件正是这一思想的载体，就像财物软件一样，是一先进企业管理工具。科学的、有条理的公司管理制度是ERP成功实施的前提，如果倒置，想用一个工具去改变公司管理混乱的状况，几乎是不可能的。ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力,但ERP不是特效药。
上ERP投入的是真金白银，收获却很难量化，再有ERP不只是IT部门的事，而是所有相关人员都要参与。企业领导如果没有一个正确的认识，到最后是花了钱又费时费力，还会伤了员工的心，为企业以后的信息化之路留下阴影。
| | 本文系e-works专稿，未经授权严禁转载。 | | | | | 责任编辑：林卿 |
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