徐少春从来没有像现在这样，对于渠道建设如此关注。

    在过去的几个月中，这位金蝶国际软件集团总裁非常频繁地与来自全国各地的代理商进行交流，或亲自会见，或电话沟通，或者直接到代理商所在地拜访，乐此不疲。

    徐之所以如此并非偶然。因为在他的未来发展的战略规划中，合作伙伴占据的地位举足重轻。

    2005年一季度的金蝶财报显示，该公司业绩增长率为22%，利润增长更是高达54%，徐认为，取得这一成绩主要应当归功于该公司快速成长的渠道分销业务。

    “服务核心”的渠道思路

    去年，由于行业市场的变化，加上一些厂商的低价竞争，金蝶曾经一度遭遇困难，其渠道负面声音也随之而起。

    但徐毕竟是沙场老将，临危不乱，因势利导调整方略。推出了“主动服务，快速反应”、“价值源于实效”等基于服务思路的竞争对策，使得该公司在客户满意度以及渠道能力成长方面取得新的进展；同时，金蝶的中小企业市场的占有率也稳步提升。某调研机构提供的数据显示，2004年，金蝶在国内中小企业ERP市场占有率达到14%，名列第一位。

    其实早在2003年初，金蝶就开始在分销渠道建设方面发力。用友在发现这一动态之后，于2003年中期推出了其渠道合作计划，自此双方开始了长期、激烈的渠道暗战。

    随着双方的渠道较量日益升级，两公司在渠道建设思路、理念方面的差异性也日趋明显。

    金蝶的渠道系统正在逐步向服务性渠道靠近，而用友则仍保持了传统的功能性渠道特征，具体表现在：

    在产品方面，金蝶的思路是“ERP+中间件”，而用友则重点开发高端产品，这就意味着，金蝶在行业市场以及中小企业市场都会倚重合作伙伴，同时注重对客户的服务质量。用友则希望通过自己“高、中、低”产品来满足不同领域用户的需求。

    渠道政策方面，金蝶强调以客户为中心发展渠道，为此将着力提升伙伴的能力，以提高对客户的服务质量；用友则更关注渠道的合理分工和价值交换。

    对于徐少春来说，金蝶的渠道发展战略符合未来的趋势，但是这种立足长远的规划对于其资源规划能力要求颇高;对于王文京而言，基于销售功能的渠道，高中低端产品业务之间，能否实现有效的资源协同，直销与分销业务之间能否有效解决冲突，服务资源能否有效地向分销业务开放，也是客观存在的管理难题。

    2005年初，金蝶推出名为“蓝色之恋，情动中国”大规模巡展活动，宣传自己的同时，也广泛征求渠道的意见。

    2005年3月，金蝶与IBM进行战略合作。并尝试将更多的服务理念引入自己的渠道规划。

    而徐少春今年推出的“主动服务，快速反应”策略，更是彻头彻尾的服务思路。观察家认为，徐未来的发展思路在于，通过渠道开拓新客户，以避免金蝶直销在这方面的风险，而金蝶将通过许可证销售，以及对老客户的服务，获得更多的利益。

    据称，徐在一次公司内部会议上说，SAP渠道的成功之处在于，其开拓新客户和服务的业务都依靠伙伴去做，降低了风险，也满足了客户的需求。此外，他还明确表态，“金蝶要全力帮助代理实现能力成长，这方面将会与(金蝶)分公司一视同仁。”

    徐提出另一个思路是“价值源于实效”。

    他力图在整个金蝶，甚至整个金蝶渠道灌输“客户全生命周期服务”的观念。而这一观念内容包括，完整的实施环节的服务，不同成长阶段客户的服务，以及围绕这些形成伙伴价值生态链系统。