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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 企业实施ERP系统工程 “一蹴而就”现实吗? | | 发表时间：2006-9-4 刘远 来源：中国计算机用户 | | 关键字：ERP 实施 系统 项目 | | | 企业实施ERP的过程是一个系统工程，不要希望“一蹴而就”更不能“拔苗助长”。 |
| | 企业实施ERP的过程是一个系统工程，不要希望“一蹴而就”更不能“拔苗助长”。
该公司（以下简称A公司）案例中，我们看到 “高起点、高水平、进一步”、“想当然”、“强硬规定”等“熟悉”的字眼，这些字眼频频出现于企业ERP实施的过程之中，却也高发在ERP失败的案例之中，给企业ERP建设带来无尽的“叹息”。
矛盾导致系统失败
作为新成立的IT科科长，凭借管理信息的专业背景，以及毕业以后一直从事一线管理工作的工作经验，汪剑对公司实施ERP也感觉到了担忧，但在主管副总的强力支持下，公司ERP系统却也“顺利”地实施了，不过好景不长，随着主管副总的调任，各种矛盾随即而来，像火山一样爆发了，并最终导致ERP系统实施失败。
A公司实施高技术含量的PDM系统都成功了，为什么实施ERP反而却失败了呢？副总的调任是导致A公司ERP实施失败的根本原因吗？问题究竟出在哪里呢？
让我们透过这些高发的字眼和汪剑的担忧，来回顾一下企业实施ERP所经历的历程，从中，我们或许能找到这些问题的根源所在。
经过AMT的大量研究和咨询实例，我们发现企业实施ERP的历程，企业在实施ERP时一般会经历导入阶段、实施阶段、阵痛阶段、反弹阶段、高效应用等几个阶段，在不同的阶段，企业会面临不同的问题。
比如说：在导入阶段，因为企业已经意识到自身实施ERP的迫切性，所以这个阶段，企业信息化建设应用的速度会很快，但同时也存在着对ERP认识不统一的风险。
因此在企业实施ERP前，需要根据企业的发展战略，以企业业务发展为驱动，从业务的需求出发，对ERP系统的建设进行统一规划，通过规划，在企业内部达到对ERP建设的共识，并对实施中可能会遇到的风险进行规避，规范实施中的运作，有效地保障ERP系统的顺利实施和成功应用。
ERP系统的实施是一个科学的系统工程，光有勇气是不够的，还需要科学的规划加以保障。
盲目、仓促、一言谈是失败关键
具体来说，在A公司ERP实施案例中，我们可以总结出以下三个问题：
一、 导入阶段，认识不足，盲目自信；
二、 实施阶段，准备不足，仓促上马；
三、 流程重组需要“执行力”但决非“一言堂”。
汪剑所在公司犯的第一个错误就是在导入期对ERP系统的认识不足，在成功实施PDM系统后，信息化建设的阶段胜利极大地鼓舞了公司高层，使公司领导层“信心大增”。
在分析现有管理现状以后，提出了“高起点、高水平、进一步”的ERP建设思想，但公司的核心业务有哪些？这些核心业务的发展需要怎样的ERP系统来支撑？ERP系统实施的目标是什么？“公司目前的人力资源队伍”能否跟上ERP的管理思路，能否承担ERP实施的压力？
这些问题却没有为高层所注意，这就给ERP的实施带来了隐患，ERP系统是个系统工程，其实施的难度和对企业的影响程度绝非实施单个系统可比。
ERP的概念最早由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的，其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，ERP系统是一种管理理论和管理思想，它不仅仅是信息系统的上线和实施，企业要想应用和掌握ERP系统，就必须首先要了解和理解ERP的实际管理思想和理念。
其次，公司在ERP实施阶段准备不充分，也给ERP失败埋下了伏笔，且不说事先没有制定一套可执行的行动计划，光是与软件公司签订了“在实施过程中通过试运行测试软件”的软件实施合同，对于公司本身来说就是一个极大的冒险。
ERP系统是先进的管理理念，需要企业有信心有勇气去实施，但“有勇气”绝非“盲目和冒险”，拿正处于市场竞争中的企业当试验田，结果系统实施后非但不能提高企业的业务效率，反倒阻碍了业务的开展，导致问题不断。本来只需要一个部门完成的工作，现在却要三个部门来完成，加之选择软件服务商时所托非人，导致实施方项目经理关键时刻“失去信心而辞职”，从而导致了“没完没了”ERP的结果。
最后，也是最根本的，ERP系统的核心是提升企业的核心竞争力，从根本上提升企业的整体管理水平。
流程重组是实施ERP的前提条件，通过先进的管理理念来优化企业的运作流程，提高企业的执行力，从而保证ERP系统的顺利实施。流程重组会遇到阻力，需要强有力的执行力，但绝非简单的强制统一，市场竞争瞬息万变，企业也有其自身的管理特色和业务操作特点，“想当然的重组流程”和“简单粗暴”的“一言堂”带来的只能是负作用。
ERP不是“灵丹妙药”
总而言之，企业实施ERP的过程是一个系统工程，不要希望“一蹴而就”更不能“拔苗助长”，ERP系统不是“灵丹妙药”，再先进的管理思想和理念也需要和企业自身的现状相结合，才能帮助企业提升自身的管理水平。
由于企业在信息化建设过程中经常处于“信息不对称”的地位，所以不妨借助外脑，通过咨询来认清企业自身管理现状和信息化建设的需求，对于大多数处于发展中的企业来说，认清自身形式是相当重要的，盲目建设非但不能支撑企业的业务发展，相反会阻碍企业的业务开展。
当企业自身的条件不具备时，不妨放慢ERP实施的速度，“垫垫脚”，通过培训来提高员工的管理水平和思路，“弯弯腰”，进行切合企业实际的流程优化，逐步提高管理水平，待时机成熟时再进行ERP系统建设，这也是一种策略和方法。
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