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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 集团财务管理的新变化 | | 发表时间：2006-9-8 郭莹 来源：中国计算机报 | | 关键字：集团财务 ERP 管理 | | | “财务信息透明化是企业第一要务，通过建立强大的集团总部财务管理，才能真正实现集团化运营。” |
| | 中国航空一集团规模有多大？只看下属的西飞、成飞、沈飞的规模是多大的企业就可以想得出来。西飞下面还有西飞国际、西飞铝业等几十个独立核算的三级单位。这样算下来，航空第一集团要想知道每个单位的经营状况，怎么办？
“财务信息透明化是企业第一要务，通过建立强大的集团总部财务管理，才能真正实现集团化运营。”浪潮集团高级副总裁王兴山这样认为。
顾问是纽带 集团财务与ERP并存
2000年，当时的国家经贸委举办了“互联网时代的财务管理模式研讨会”，面对国内500多家全国大中型企业，王兴山代表浪潮首次提出了集团财务集中管理的概念。随即，浪潮在国内迅速推出首家基于集中式管理模式的集团财务软件。
概念一经提出，就受到中石油、中石化等大型企业的欢迎。其实，这些大型石油石化企业也一直被如何管理下属企业困扰着，后来他们通过自己的摸索，逐渐开始将分散于各单位的财务收回到集团层面，强调集团财务控制。那次会议之后，很多大型企业开始重视集团的财务管理，渐渐引入了集团财务管理软件，并从最初的核算会计逐渐发展为后来的管理会计。浪潮也是被广泛使用的产品品牌之一。
之后，当ERP逐渐在中国企业用户中渐渐流行时，很多用户开始疑惑，这ERP和集团财务怎么处理啊？是不是上了ERP，就得把以前的集团财务都下马？
2002年前后，中石化开始了全面ERP建设，并选择了SAP作为ERP合作伙伴。但是，中石化整个集团一直在使用浪潮的集团财务管理软件，如果改用SAP，一方面用户使用习惯要改变，另一方面，还需要对SAP的软件进行个性化修改。算来算去，中石化提出了明确的需求：集团财务软件不改，但是必须与ERP实现完全对接。
“浪潮在为大型企业提供服务的过程中深刻地感受到，国内大型企业所选择的软件与服务合作伙伴倾向于多家并存，从而实现优势互补。这就意味着我们的管理软件在高端并非没有用武之地，相反，在这些用户中我们与国外的竞争对手是合作并存的。”王兴山这样理解这些高端用户的需求。可见，在大型企业的信息化服务领域，并非只有你死我活，而是存在很多合作机会，而这样的合作是所有大型客户所期望的。
从被动到主动 强调企业管控
几年前国内大型企业要集中财务管理，大多数是出于某些特定需求。比如要向国家有关部委上报财务报表，或者是这些企业要在香港或美国上市，股市对上市公司的财务报告有严格规定等。而现在，做集团型财务管理已经成为了这些企业的自发需求。
“很简单，现在国家（或集团）考核中央（或下属）企业一把手首先是拿财务数据说话。这些企业的老总们当然对集团财务管理非常关心。”王兴山说得很直白。
从另一方面说，大型集团企业的领导如果想了解自己的企业到底经营状况怎么样，当然不能允许下面做假账或者是既收又支开小金库、有自留地。
不过，集团财务这几年的重点也不是一成不变的。未来几年，集团财务的重点将在三个方面。
首先，在会计核算统一之后，各集团企业会逐渐加强资金管理和全面预算管理。财务的基础是记账，但那只是事后记录，更重要的是得对资金进行事先控制。在资金管理和全面预算管理之后，集团就会根据财务指标引入绩效考核管理等。再之后，统一采购、销售等供应链管理，彻底将总部权力集中化。
其次，各集团企业将会更关注政策变化。2007年1月1日，新的企业会计准则体系在上市公司施行，资产划分、利润表都会有调整，再加上营业外收入和营业外支出等项目的取消、所有者权益变动表的新增，相当于用更严格的标准来规范上市公司的财务报表。对已经上市的大型集团企业来说，这次调整涉及的范围和内容都比较大。而未来，国内政策或者国外的法规还会有变化（比如美国在安然事件后推出赛班斯法案等），这些都是集团企业必须随时注意并快速适应新法规的重点。
第三，集团企业自身发展让他们也对财务管理有了新需求。比如，现在各企业之间的并购、重组比较频繁，没有规范的财务报表，兼并困难很大。早在一年前，博士伦的CIO陈启伟就说过，博士伦对济南一家企业的并购只派了两个人――CIO和CFO，可见财务数据规范的重要性。同时，现在集团的战略决策也需要通过对财务数据进行分析以把握投资、管理方向。
这些集团财务管理变化的新趋势，对于IT厂商来说并不意味着马上就加入到其产品中――变化总是循序渐进的，仍然需要假以时日。但是，不做准备的IT厂商，肯定会被用户甩开。
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