ERP规划是企业上ERP过程非常关键的一步，这需要站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体来看待。全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，ERP规划要勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定ERP实施的进度。
   
    在具体规划的时候，需要注意以下三个问题。
   
    “木桶理论”的影响
   
    一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。
   
    ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。一个部门的一个小小失误，都会影响到各个部门。
   
    记得去年有一次财务经理把我叫进去，说这个系统怎么回事？算出来的单位成本差了5元钱，若实际成本真的这么低，我们早就发财了。我苦笑了一下，坐下来给他查。从入库，到领料，到物料购买，一步一步，查了好几个小时，终于发现了问题所在：材料价格错误导致的。
   
    原来，这个成品的其中一项物料降价了，采购没有严格按照价格审批流程来做，导致物料进货成本提高了，从而导致领出去的物料价格也就水涨船高了，成本自然就上去了。最后更改价格，重新跑了一趟流程，就准确了。因为采购人员一个小小的疏忽，造成了整个环节的错误，真可所谓是“一颗老鼠屎，坏了一锅粥”。
   
    我们在做ERP规划时，一定要把各个部门都要考虑进去，把它当作一个整体，不要顾此失彼，须知最后ERP实施的效果，是看“木桶”中的“最短的一块板”，而不是“最长的”。
   
    切忌“头痛医头，脚痛医脚”
   
    有个故事叫作“鸽子搬家”，是这么说的。
   
    一只鸽子老是不断地搬家。它觉得，每次新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。
   
    它觉得很困扰，就跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。老鸽子说：“你搬了这么多次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是你自己身上的味道啊”。
   
    要知道，ERP是一个改革，而不是改良。当遇到流程冲突时，若发现是企业的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系统流程来适应企业流程。这无疑是犯了鸽子搬家的错误。
   
    所以，我们在规划上ERP的时候，也要扪心自问，我们有没有这个“革命”的决心和魄力，若没有，你上ERP的条件还不成熟，建议你还是暂时放一放。
   
    切忌“一口吃下大象”
   
    一次，一家企业的老总跟我讲了个故事，这里拿出来跟大家分享。
   
    一天，一家公司的职员匆匆忙忙去上班，这一天，他有一个非常重要的会议，是关于他个人提升的事宜，偏偏今天早上起得迟了，今天若迟到，他的提升肯定完了。所以，今天他迟到不得，最糟糕的是，他现在只有30分钟的时间，一般情况下，坐公交的话，要坐一个小时。
   
    这个职员只有坐出租车，希望能赶得及参加会议。
   
    好不容易他才截到了一辆出租车，匆匆忙忙上车后，他便对司机说：“师傅，我很赶时间，拜托你走最短的路！”
   
    司机问道：“先生，是走最短的路，还是走最快的路？”
   
    小职员好奇地问：“最短的路不是最快的吗？”
   
    “当然不是，现在是繁忙时间，最短的路都会交通堵塞。你要是赶时间的话便得绕道走，虽然多走一点路，却是最快的方法。”
   
    小职员最后还是选择走了最快的路。
   
    途中他看见不远处有一条街堵得水泄不通，司机解释说那条正是最短的路。司机所言不错，多走一点路果然畅通无阻，虽然路程较远，多花了点费用，却很快便到达目的地。
   
    小职员最终赶上了会议，还升职当了部门主管。
   
    人总是希望能够一步到位。往往把效率跟效果联系在一起，以为有了效率，就有了效果。
   
    一次，我准备给一家企业实施ERP的时候，老总要求我三个月内给他上线。我婉转地把这个故事跟他讲了，并对他说：有的ERP实施顾问，可以在三个月之内给你上线，甚至一个月都没问题。但是，你这样实施后是得不到ERP地效果的，他不能使你的企业改变什么。
   
    最后，他终于听从了我的建议，我花了一年的时间，给他上线并运行成功。