题记：在前期的采访过程中，很多渠道都谈到了“直销和渠道”竞争问题，天思软件集团是国内为数不多的宣布只做渠道不做直销的ERP厂商之一，为此我专访了天思软件的总裁程刚先生。

    李翔：您如何评价目前中小ERP代理商的生存状况及其原因？

    程总：目前中小ERP代理商的生存状况不容乐观，产生的原因主要有以下几点：
   
    1、这些代理商往往是由以前做财务转型到ERP，然而在转型的过程中，能力并没有得到实质的提升，依旧按照买财务的思路来买ERP，肯定四处碰壁。

    2、目前ERP市场的竞争比较激烈，不少供应商在发展渠道的时候，没有整体的规划，据我了解，在中心城市某些品牌的代理就有好几十家，往往是项目还没有眉目时，不同渠道之间已经内耗的非常厉害，即便能将单子拿下来，其实利润已经很薄了。

    3、目前ERP的销售模式是直销和渠道并存，渠道在进行销售的时候往往会面临直销的压力，因此，他们的生存环境就更为恶劣。

    4、目前中小ERP代理的实施服务能力非常有限，能提供实施服务的并不多，而ERP项目往往有很大一部分利润来自于实施和后续的服务。

    5、此外，制造业本身是比较复杂的，要为制造业做好服务是有一定门槛的，要对此行业有较深的理解。

    总之，其他方面可以通过提升渠道商的能力来避免，但渠道同直销之间的竞争是其中的最关键的症结所在，因此，天思在认真分析这一现象后，从2005年开始退出直销体系，并向业界郑重承诺“天思绝对不做直销”，并得到了迅猛的发展。

    李翔：请问天思在甄选渠道方面，主要考察的是哪些方面的能力？是否避讳该代理商同时代理其他公司的产品吗？

    程总：在渠道甄选方面，我们主要看重的是三个方面。首先是他要有制造业的客户，或者他们必须有决心定位于制造业，这是发展的前提，因为我们专注在制造业；其次，要有一定的规模，大概人数在10人左右，销售收入能在一百万左右；最后，也是最为关键的，他们要有决心，这个决心更为关键是老板要亲自参与进来，并且要有专人来负责，并且要勇于面对困难，实现提升。

    天思作为市场的后进入者，不避讳代理商同时代理其他公司的产品，但是我们有信心在通过同渠道的合作过程中，转向于专做我们的产品。现在我们有很多的合作伙伴，以前就是从财务或其他ERP的代理转向与我们的合作，在合作的过程中，能力得到了提升，并专注做我的产品。这种事情不是单靠制度能解决的，关键是双方合作是否有利，是否通过合作能获得利润、创造价值。

    李翔：请问在提升渠道的能力方面，天思有什么具体的方法和措施？

    程总：天思在渠道发展上同其他公司不同，其他公司重渠道发展，而忽视渠道能力的提升，或仅仅是简单的进行培训，然后让渠道自己去摸索，去碰壁。而我们不一样，不是简单的培训和教育，我们把渠道看成是我们的一份子，提出了强迫提升措施，要求他们必须去提升，在实战过程中进行提升，在不断犯错误和不断修正中进行提升。实践看来，渠道是非常欢迎的。在提升渠道商的能力方面，我们主要有五大措施来整体提升他们的能力：

    第一：提升他们的市场能力。ERP的销售是一个典型的项目型销售，就得要求我们的合作伙伴必须由以前的贸易型销售转变为项目型销售，这是一个非常大的门槛。因此我们会同他们分析项目型销售的特点是什么？它的关键成功因素有什么?教会他们如何获得有效的信息、如何进行有效的项目跟进、如何促成项目的签订等。

    第二：提升他们的业绩管理能力。在合作的过程中，我们会让我们的渠道伙伴的老总去思考这样一个问题，现在公司能做多少？明年能做多少？如何做到？现在的渠道，往往老板就是超级销售人员，他的能力有多大，就决定了公司能做大，这样是不行的。ERP是一个团队项目，而不是个人项目。因此我们会同他们去探讨刚才的问题，给出具有实效的方法，只有这样，才能带出一支有战斗力的团队来，才能有效的提升他们的销售效率，提升管理的有效性。

    第三：提升他们项目的实施能力。ERP的实施理论上是无边界的，客户的需求会不断的冒出来，那么怎么去控制责任，控制范围，如何控制工作量，其实是有方法的。目前大家熟悉的ERP实施方法都是西方的模式，西方的做法是按照用户的需求去做，但是中国的用户往往不知道自己需要什么。因此，我们在总结前期我们实施、服务过程中的经验，总结了一套行之有效的实施方法体系，而这一方法体系的核心就是如何帮助客户创造价值。

    ERP项目是以结果为导向的，也就是给客户创造价值，抓住这一点就抓住了问题的核心。比如一个ERP有1000个功能点，你实施了1000个还开发了100个，但是没有为客户创造明显的价值，这就是一个不成功的项目；反过来，你只实施了100个，还有900个没有实施，但是客户产生了明显的可量化的效益，这就是成功的项目。

    第四：提升他们的人力资源管理能力。服务型公司，拼的是人力资源的效率，说到底就是人力资源的竞争。如如何招聘甄选人员，建立团队？如何培训与培养员工？如何进行结合效率的绩效考核？这三大环节，我们的渠道往往缺乏成体系的方案，因此我们会将我们的成功的经验毫无保留的分享给我们的渠道。

    第五：产品方面的提升。光有前面四点还不够，我们还在产品上下功夫，对产品进行了优化和整合。虽然我们的产品可以说是在同行中最便于操作的，但还是有渠道伙伴抱怨太复杂了，后来我们也结合市场的需求，对产品进行了整合，并有针对性的推出了相关的过渡型产品，如天思PMC物控，还有行业产品，如天思纺织服装版ERP。这些产品再加上我们行之有效的实施方法，可以有效的帮助客户快速实施，成功应用。 很多渠道同我们进行合作，更看重的是我们对他们的提升，同他们的共同成长。

    李翔：在维持渠道的忠诚度方面，你们有什么好的办法？

    程总：其实客户的忠诚度，不是靠制度来维持的，而是靠双方的利益，还是刚才所说的，我们与渠道合作伙伴的合作，是让他们的能力得到提升，并且看到成长，获得长期的利益，这样才会有忠诚度。

    只有实实在在给伙伴带来价值，才能保证忠诚度。

    李翔：您是否认同“目前ERP行业整体利润率不高”的现状？那么天思有什么好的办法来解决这一问题。

    程总：的确，目前ERP行业整体利润率不高，因此，从我们的角度一方面让利给渠道商，另一方面有效的提升合作伙伴的能力，让他们以更少的投入，更短的周期完成项目，将我们的方法毫无保留的给他们。像我们的一个成功的渠道，他的利润率可以达到60%左右，并且相当一部分伙伴可以有超过20％的纯利回报。对于部分渠道伙伴，尤其是还没有能力对ERP项目完全掌控的渠道，即便我给他一个项目，他也吃不下来，因此，我们建议他还是从我们的过渡产品开始，逐渐树立信心，逐渐提升自己的能力，这是需要有持续的耐心和成体系的提升方法。

    李翔：您如何看待同一客户不同渠道之间的竞争？天思是如何管理这一现象的？

    程总：这一现象在我们这儿发生得比较少，因为我们在渠道发展上有一定的规划。不同区域有不同的伙伴数量上限约束，相互撞车的几率相对小，同时做制造业ERP本身就有一定的门槛，而这个行业的蛋糕比较大，我们去年签的订单有三分之一左右没有碰到竞争。同时我们有比较健全的报备制度，有效的避免了不同渠道之间的竞争。

    此外，渠道商抱怨竞争，往往不是渠道之间的竞争，而是渠道与直销之间的竞争。因为ERP的特殊性，客户往往会向供应商进行询价，一旦询价供应商的直销就切入进来了，渠道就很被动，同时，渠道得不到原厂商真正的支持。例如我们新近发展的一个合作伙伴，在他寻找供应商的时候，同好几个供应商都问了这样一个问题“如果碰到一个客户与直销发生冲突，直销能否退出”，他们的回复都是“做不到”，因此转向同我们进行合作。

    李翔：天思是否考虑过渠道的退出机制，以降低渠道合作的风险？

    程总：其实渠道同我们合作，风险是很小的，因为前期的合作成本很低，并且我们都会在合作的过程中返回给渠道。从另一个角度来看，渠道退出，而真正担心的是我们，因为客户最终认知的还是我们，因此针对退出的渠道，我们已经建立了较为完善的处理措施，如将客户的服务转移给其他的优秀的渠道进行后续的服务和跟踪等。

    李翔：目前这种“全渠道”营销模式的发展怎样？那么天思的主要竞争对手是谁？下一步的发展思路如何？

    程总：天思的“全渠道”营销模式，在中国的ERP市场中是一个创新，他需要有一个摸索的过程，但经过两年多的探索和运营，已经取得了不错的效果，不少渠道合作伙伴已经迅速的成长起来，并且实现了较好的盈利率，可以说天思的渠道的生存状况普遍好于业内的平均水平。但是，还是有生存状况不是很好的，但我们有信心通过与这些渠道的合作，实现他们能力的提升，增强其获利能力。

    谈到竞争对手，从终端客户来看，我们的主要竞争对手还是传统的几家；从渠道发展来看，我们具有很大的优势，不是他们在抢我们的渠道，而是我们在抢他们的渠道（更确切的说是他们的渠道倒戈，成为我们的合作伙伴）。

    下一步的发展，我想关键还是扶持好渠道，因为我们不做直销，所以我们对渠道的支持是全身心的，可以同渠道一起成长壮大。

    感想：关于ERP的市场渠道的生存状况不容乐观，在采访的过程中突出的问题无外乎两点“直销和渠道”和“渠道与渠道”之间的竞争，往往后者，渠道商们认为很正常，而对于前者，很多渠道商们表现出了极大的不理解。天思的做法无疑是一种创新，当然这种创新是否成功，还需要时间和市场的验证，但我们有理由相信，如果供应商和渠道都能站住对方的立场上来看待这个问题，谋求解决问题的方法，供应商和渠道才能真正的共赢，同时才可能将更好的产品和更好的服务提供给用户，才能推动整个产业链的健康发展。

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