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| 当前位置：管理信息化 -> SCM及物流 |
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| | 抓住制造业的命脉 | | 发表时间：2003-10-23 来源： | | 关键字：scm | | | 甲骨文（Oracle）公司总裁拉里•埃里森认为市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。中国的制造业要想在世界上占有一席之地，就必须大力推行供应链管理。 |
| | 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
——大卫?辛奇利维，《供应链设计与管理－－概念、战略与案例研究》
中国在努力成为世界制造中心，大大小小的中国制造企业也在积极准备、立志做大做强，它们不仅想要赢取国内市场的竞争，还欲借经济全球化与WTO的大好形势挺进国际市场，扩展企业的盈利疆域。然而一场SARS考验了“中国制造”，国内各行业的许多制造企业都需要在战略理念及经营手段方面更上一层楼！
建立供应链竞争理念
我们的企业现在还多谈“企业竞争”，尤其是一些大的制造企业，在制定企业战略时往往只顾及自身利益的最大化，以致“店大欺客”、“唯我独尊”，过度挤压了上游供应商与下游销售商的收益。各自商业利益的不统一必然引致生硬的贸易伙伴关系，更不要谈双方信息的透明与及时共享了。以“企业竞争”为战略导向的空调制造厂商，纵令能够快速研发出新产品，也无法迅速调整其生产和采购计划、高效组织库存和生产、并及时配送到各地销售……看来，如果某家大型制造企业拥有了这种敏捷的供应链，他就掌握了新世纪市场竞争的命脉。
正如全球领先的企业管理软件公司甲骨文（Oracle）公司总裁拉里?埃里森所说，市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。中国的大型企业不仅要强化单个企业内部的资源管理，并通过ERP系统深入挖潜，还要建立起“供应链竞争”的战略理念，协同上下游合作伙伴一起加入竞争。要通过完全基于互联网的SCM（供应链管理）系统形成一个共生环境，建立起以大型制造企业为核心、整合上下游交易流程的虚拟企业，在整个供应链上增效挖潜，实现核心企业自身及其合作伙伴的利益最大化、总成本最小化，这才是21世纪中国制造业“做大做强”的务实战略。
完全基于互联网的SCM
甲骨文公司的供应链管理专家认为，全球性的电子商务贸易迎合了中国企业对国际市场多元化的需求，中国企业的网上经营和网上贸易迅猛发展成为新的利润增长点，“基于互联网”的经营管理已经成为21世纪全球企业生存和发展的重要基础。
从企业自身的战略角度讲，与世界联网并同步发展的企业才是真正融入了全球经济与市场竞争之中，制定了供应链战略的大型制造企业可以在全球范围内重新组合自己的上游供应商和下游客户。即使远隔万里，只要有先进完整的、基于互联网的SCM（Supply Chain Management）系统，核心企业必然能够紧密团结其供应链成员伙伴、利用全球资源降低成本、扩大营收。
波音选择Oracle电子商务套件时不仅是考虑其性价比高、实施简便，公司首席信息官ScottGriffin认为更重要的是它100%基于互联网、基于单一数据库和开放灵活，并能将企业的需求链、供应链和内部运作全面整合在企业内联网或互联网上，实现完整流畅的业务流程和实时的商务智能，从而使波音在互联网商业模式中增收节支。
有了这种基于互联网的SCM系统，企业才有可能利用集成的网上商店、电话销售和现场销售，低成本地销售更多的产品；通过集成的呼叫中心和基于网络的自助式服务，提高客户满意度；利用全面的自助式服务节省管理成本……从而创造出比同行竞争者更多的利润来源。
协同新产品开发
产品开发是当今大多数企业生存的根本，但是过去需要几年时间完成的研发工作，现在却需要几个月、甚至更短的时间完成，而预算也会更少。为了迎合市场需求，企业必须具备与战略伙伴协作研发的能力，以“先于对手”的速度优势创造出更富有竞争力的产品或服务。
通过联网的SCM系统，大型制造企业能够全面分析内部和外部的市场信息，及时提出新产品的设计需求，再与其供应商紧密合作共同开发出应用了最新技术和工艺的、便于快速大批地采购和制造的新产品，尽快满足市场需要，比如欧洲最大的石油、化工工程公司法国德希尼布（Technip Coflexip）集团即通过供应链管理中的三维CAD和网络会议等功能开展设计合作，通过互联网共享大型三维模型的设计信息，显著地降低了研发费用、缩短了开发周期。
另外，供应链管理中的协同新产品开发功能还可以标准化管理项目与产品生命周期的全部工作，积累和保护制造企业及整个战略联盟的知识资本，便于集中供应链各成员的智力实现持续创新和发展，并有高智能化的绩效分析与评价能力，从而促使最好的产品以最快的速度投入市场，缩短新产品上市时间达20%。
先进供应链计划
大型制造企业内部的供产销等计划就已经是很复杂的了，而整条供应链从市场需求预测到原材料采购计划乃至供应链的高级规划与优化，就更非人力所及，这也正是选择供应链战略的企业必然要实施SCM系统的缘故之一。世界著名的跨行业制造商美国伊顿（Eaton）公司通过应用供应链管理感受到了先进供应链计划的巨大作用梳理并优化了其供应链的业务流程，标准化并共享必要的物料、资金和交易等信息，有效地将“三流合一”从各企业内部延展到整个供应链……从而使这家价值84亿美元的全球化公司能够感觉到任何地区市场的风吹草动，并迅速调整计划以利用机遇、规避风险。
全球最大的钢铁企业韩国浦项制铁公司、GE电力系统（Power System）公司等企业通过SCM先进供应链计划，在需求规划过程中，考虑了客户、销售人员和供应商等各方面的信息，简化流程以快速获得大家认同的需求预测，并将定量和定性的预测整合到需求规划中，从而提高了企业计划的准确性；显著缩短了供应链计划周期时间，同时通过单一的供应链计划该计划跨越所有部门、设备、资源、物料和制造方法进行整体的优化来提高计划质量；通过综合考虑物料的可用性及生产、供应和配送能力，使企业能够即刻向客户做出交货承诺，从而节省了70%的管理成本，配送提前期从20－30天减少到7天，销售/生产计划时间从60天缩短到15天……
SARS危机之于中国企业而言，也许是一个警示，渴望做大做强、甚至成为世界500强的中国大型制造企业必须抓住新世纪企业竞争和发展的命脉，加快理解供应链管理的战略意义，在建立了较好的企业内部资源管理基础上，部署基于互联网的SCM系统――这也是911之后，美国等企业加紧实施的热点――凝聚供应链整体的力量开展竞争，才会加快发展壮大、傲立世界潮头！
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