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| 当前位置：管理信息化 -> SCM及物流 |
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| | 让工厂“同步” | | 发表时间：2003-7-22 来源：中国计算机用户 | | 关键字：scm | | | | Mirong公司是一家跨国的汽车传动总成制造商。在汽车制造业的个性化生产越来越明显的时候，Mirong公司受到了严峻的挑战。“我们必须面对客户越来越高的期望值”，公司总裁Mak先生说，“个性化意味着大宗的定单将会消失，而交货期成为首当其冲的关键要素”。
在汽车制造的产业链条中，有大量像Mirong公司这样的配套供应商。过去，他们可以像“卫星厂”一样，与总装厂之间结成紧密的合作伙伴关系。现在，情况正在发生变化。个性化生产直接改写了汽车制造业的生产模式，小批量、快节奏的供货要求，让Mirong这样的零配件、总成厂商，感受到了制造业“紧追客户需求多样化的步伐”在加快。
问题变了
“过去的问题是，我们需要知道‘生产什么’，现在不一样了”，Mak先生洞悉到了这种变化，“现在我们最需要了解的是‘何时生产’。”
现在，工厂的电子排程系统，需要应付的并非大量定货的复杂计划，而是需要有足够的灵活性，满足各种“琐细”的定单要求。
一段时间以来，就连“材料到货时间”这样的问题，都成为导致生产计划混乱的瓶颈。Mak手下负责采购的经理曾多次向他提到这样的现象，由于工厂的生产排程系统，无法及时、准确地了解各种物料的到货时间，从而无法准确给出可信的生产计划安排。制造部门经常需要加班加点，以满足或者补偿排程系统存在的不确定性。
“这种不确定性，实质上是由于总装厂的制造需求进一步细化，反馈到我们总成厂来所体现出的矛盾”，Mak经理对此有这样的解释。“作为制造企业，我们的物料采购也必须相应提高采购的敏捷性和灵活性，否则将没有办法应付越来越复杂的供货需求。”
制造与物流同步
按Mirong公司的现状，计划排程系统显然不能仅仅满足于对既有的生产计划进行分解，也不能仅限于对物料需求的计算。制造环节必须与物流环节保持同步，这样才能同时解决“制造什么”和“何时制造”的问题。
物流环节是制造业新的瓶颈。这样才有希望提高“准时交货率”。此外，Mak先生还指出，提高准时交货率的措施，实际上有利于降低库存和运营费用。
“实现这一点的关键，是在以计划排产系统为基础的ERP系统之外，再添加具有整合供应商信息的SCM系统”，Mak的意图表明了Mirong公司未来在IT系统方面投入的方向。
过去的工厂间“同步”是通过大量的会议、人员访问、沟通与协调来实现的。由于传统的制造模式是基于大批量规模制造的，所以留给沟通与协调的时间还比较充裕。“我们有足够的时间和合作伙伴去交换信息”，Mak记得，那时侯每个月召开一次主要供货商参加的沟通会议，在冗长的讨论、讨价还价中，艰难地达成共识。而且，更重要的是，过去的“合作伙伴关系”多少带有“裙带关系”的色彩，Mak用这样一个比方说明供货商与Mirong公司之间“相互依赖”的关系。
“这种‘依赖关系’某种程度上有消极影响”，Mak对此已经有所体会。由于大宗合同把我们紧密地联系在一起，供货商的主要精力花费在“如何制造”方面，对改善合作伙伴之间的信息沟通，缺乏必要的激励。“不过，说句公道话，也缺乏必要的手段”，Mak补充说。
在认识上“同步”更重要
个性化制造的一个重要特征就是，大批量定单被小批量定单所代替，同时定单发出的频度会大大增加。在这种情况下，需要调整的就不仅仅是制造模式，供应模式也需要同步改善。
为此，公司根据客户需求下达的生产计划，就不仅仅要抵达制造车间，还需要同时“抵达相关的供应商那里，以便他们‘同步’做出反应。”
改善供应链的努力，通过引进SCM系统来具体实施。但Mak先生认为，比上一套SCM更为重要的是合作伙伴必须认识到这个问题的重要性，必须在思想上“同步”。Mak先生的话很直白，但说出了问题的实质，“跨越企业边界的合作，可以通过一套软件系统、工具来具体实现，但指挥这套系统的最终力量，仍然是大脑。”
超越伙伴关系
供应链是汽车制造业的重要组成部分。总装厂和零部件供应商之间的合作关系，是汽车业蓬勃发展的重要因素。在经过8年的实证研究后，英国学者里查德. 拉明（Richard Lamning）得出了一个发人深思的结论：汽车制造业供应链伙伴关系的格局正在发生变化。
拉明的研究成果，体现在他于1993年出版的著作《精益供应》（英文原标题是Beyond Partnership），该书的副标题是“创新与精益供应战略（Strategies for Innovation and Lean Supply）”。
汽车业的发展，是观察制造业发展趋势的一个重要窗口。汽车制造企业不仅包括总装厂，还包括众多的设计、制造和提供汽车部件、总成和其他各种“系统”的众多公司。汽车制造的物流过程，是汽车行业新型伙伴关系的典范。这一典范是由日本企业率先缔造的，如“丰田制造模式”。
但是，在信息化程度日益提高的今天，制造业同样面临新的挑战，这个挑战来自“更加灵活、流畅的物流”，和“个性化定制”的需要。
由于新技术的大量采用，以及客户对产品的个性化需求，零部件制造商和总装厂之间的关系，已经不是简单的“卫星厂与总装厂”，或者“一对一”的紧密合作关系。总装厂与零部件供应商之间将出现“多与多”的对应关系。如此一来，传统的“合作伙伴”的理念，在如此复杂多变的产业格局中，就显得较为狭窄。
技术革新和合作战略，是影响汽车业客户与供应商双边关系的关键因素。因此，汽车行业制造模式与供应模式的转型，在信息化的大背景下显得尤其重要。精益生产的精髓，在于不折不扣地将这些原则当作制造战略的根本。在世界先进制造企业推行以丰田方法为核心的精益制造体系40年后，国际汽车计划项目（IMVP）的研究表明：精益制造与大规模生产有显著的区别。
在大多数情况下，就从事同一项工作而言，大量生产模式下，制造商所付出的努力是精益制造生产商的2倍。这些大量浪费的无效工作主要集中在重复劳动、修正不合格产品上。
事实上，精益制造的思想已经延伸到了设计领域和物流领域。而且，传统的所谓“合作伙伴关系”给进一步优化制造业产业链条，带来了内在的弊端。原来的伙伴关系是基于大规模生产的假设的。在越来越个性化定制的制造环境和制造要求下，核心总装厂周围有一大批忠心耿耿的“卫星”供应商，本身就是一种低效和浪费的格局。
美国通用汽车公司的调查发现，通用体系中子公司提供的零部件价格，比独立供应商的要高50%。在信息化和全球化的进程中，传统制造业的两大特征受到挑战：一个是以总装厂为核心的供应链一体化组织形态；另一个就是大规模制造模式。挑战的力量源泉，来自精益思想，即精益制造和精益供应。
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