新世纪的竞争优势仰赖于卓越的供应链能力，包括快速响应能力、信息整合与通透性、高作业弹性、高资产利用率、稳定的营运绩效和低营运成本。而企业努力实现的核心财务目标，就是要优化股东、客户的价值比。具体的财务战略多种多样，比如通过提高客户服务水平，增强产品可用性，提高预测的准确率来增加收入，通过纠正操作的缺陷、流程优化、战略采购以降低营运费用；通过减少库存、缩短周期时间、改善执行周期减少资金流动周期；通过转移固定资产、提高资产利用率、节省采购费用来缩减投资费用。这一切活动的终极指向则是增加盈利，而只有优异的供应链管理，才能真正实现股东价值最大化。

　　在订单管理、采购供应、生产制造和仓储物流全球化的基础上，产生了全球供应链运作模式，从而促成了“虚拟工厂”的实现，中国已经成为全球供应链体系中的关键环节，其供应链运作失调将造成全球供需失衡。

　　中国加入WTO以后，由于服务业等市场准入的扩大，使中国物流产业融入全球性物流产业跨国化、大型化和互联网经济化的潮流之中，并对中国的贸易和生产布局产生深远影响。由于物流业的市场准入，中国物流市场的竞争也将更趋激烈。

　　中国传统的运输与仓储企业多为大型国有企业，拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产，与中央和地方政府关系良好，这是它们的优势。但劣势也同样显而易见，比如冗员比率很高，效率低下。此类企业可以提升为第四方物流为目标，借用广泛的网络和资产优势加速物流增长，通过重组以增加功能，提高效率。

　　而新兴的物流公司则多是私有和合资企业，业务地域、服务和客户相对集中，效率相对较高，增长极快。但它们只拥有有限的固定资产，对市场扩张缺乏有力的财务支持，内部管理和组织体系是其高速增长的主要阻碍。此类企业应以进行跨国性或跨领域的策略联盟为目标，依靠引入战略合作伙伴或投资者保持高增长率。

　　还有一类是生产与流通企业内部的物流部门，它们主要为内部客户服务，具有专长，网络覆盖性良好。但由于受到母公司的极大影响且资产有限，战略和未来定位不明朗，因此难以吸引到更多的外部客户。这类企业应加快供应链变革，加强或剥离物流部门。

　　国外物流公司的优势在于它们有很强的海外网络，丰富的行业知识和实际运营经验，与国际物流客户关系良好，拥有先进的IT系统，还有来自总部的强有力的财务支持。当然，它们的劣势也很明显。由于缺少网络系统，它们在中国的业务开展还很有限，而且成本相对较高。这类企业应该以跨国或跨领域的策略联盟为目标，通过收购或合作，加强在中国市场的地位。

　　总的来说，中国物流业者赢的策略可分为两种：合纵，进行供应链变革或提升成为第四方物流；连横，进行跨国或跨领域的策略联盟。

　　供应链变革的目标，就是要重新审视企业现行内部供应链，使物流体系合理化。整个企业内部供应链可以看成是一个大的“金字塔”：处在最底层的是订单履行信息系统，用以控制订单履行各环节的绩效；上一层是运作组织与绩效衡量，然后是存货规划政策与预算成本；接下来是商品补运、供货商关系、生产营运；再往上是配销渠道和设施规则；最上面是顾客服务，决定客户的优先级与制定承诺服务水准。

　　进行跨国或跨领域的策略联盟，是国际知名物流企业最常使用的扩张手段。常见方式包括，透过国内外同业联盟或异业交流，建立完善的多式联运协同平台；还可以异业强强联手，整合协同综效；也可以同业战略竞合，最后实现多赢局面。在进行跨国联盟时，应先了解国外第三方物流业者的定位，依据国外合作方的物流服务范畴与地理涵盖区域，决定最佳的策略合作伙伴。