由于最佳实践案例———IBM的成功，供应链管理上的精细化也越来越受到关注。精细供应链，是通过设立企业目标、部门目标和操作目标，认定现有绩效与目标值的差别，制定达到预期目标的时间框架和所采取的应对策略。它成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的“杀手锏”。

　　整 合

　　2002年，IBM开始对30条供应链进行整合。IBM公司的资深执行官RobertW.Moffat被任命供应链整合副总裁。Moffat的职责是:“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”在减少成本、降低库存、加速资金回收的同时，提高产品的竞争力，改善利润空间。

　　2003年，IBM完成终端对终端的连接项目，把它所有的业务流程和支持系统纳入到一个整合的供应链里。IBM的供应链整合已经持续开展了3年。Moffat认为，最大的问题就是文化。

　　在实际的工作中，供应链的整合使得部门之间再没有推托责任的理由，由于设定了相应的目标，包括定单履行时间、应收账款、库存周转等，负责处理订单的部门、采购部门、生产部门、物流部门都各自有自己的目标，不能相互推卸责任。

　　跨部门的融合对于整合供应链起到相当重要的作用，真正能否在市场中获得胜利的原因，其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体，没有疏通的障碍。

　　成 功

　　现在，IBM的一个订单系统出现问题，很快会启动其他国家的产能来帮助我们疏通它所造成的供应链阻塞。比如为了消化积压产品，IBM在格瑞瑙克、苏格兰的基地缩减了半数的服务器生产，但缩减产量，意味着可能交货延迟、收入减少以及失去客户。为了克服这种潜在的危机，整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调往在中国深圳和墨西哥的工厂，这使格瑞瑙克的生产产量重新回复正常。

　　Moffat认为，看到问题并且能够找到合适的解决方案意味着IBM在供应链整合上已经有所建树。

　　IBM的供应链成本大约400亿美元，占总成本的50%，整合后第一年下降70亿美元。2004年，IBM的高效供应链管理将其库存降到30年来的历史最低水平，增加了2.85亿美元的现金收入。