7月4日，明基2005全球经销商大会(GDM2005)在苏州召开，来自亚太、欧洲、美国、澳洲等国家的约700多名IT、通讯与AV经销商与明基高层人士参加了此次会议。这是继2002年GDM大会成功举办以来，明基再次在苏州召开全球经销商大会。
   
    本次大会以BenQ高层主管演讲为主体，其间穿插明基生产基地、BenQ旗舰店参观等活动。大会不但对明基BenQ自有品牌三年多来的成功历程做了回顾，还充分展示了BenQ的竞争优势，包括研发、制造与工业设计能力，以及富有成效的国际化品牌运作思路与经验。此外，明基各事业部还结合最新的产业发展趋势，对明基未来的产品线布局和下半年将要推出的一系列产品进行了详尽说明。
    "全球科技产业正在发生巨变，只有善于把握机遇、勇于制定游戏规则的企业，才能最终胜出。在3C数字汇流时代浪潮中，我们有信心、也有能力引领这场划时代的变革，让BenQ真正跻身世界级企业行列，成为全球3C领域的领导品牌。" 由于刚刚收购的西门子手机业务，明基电通董事长李火昆 耀说起话来底气十足。
    收购西门子手机业务使得明基在通讯领域内的实力大为增强，使明基的3C布局更加均衡。至此，明基的3C布局已基本完成。另外，由于手机是一个非常好的品牌载体，所以收购西门子手机业务也有助于明基品牌的进一步提升。"移动产品的高曝光率与感性生活的结合等于最强烈的品牌诉求，西门子与明基手机每年的销量加在一起有5000万之多。"明基电通全球营销总部总经理王文璨说。
    除了战略、产品、品牌外，会上，明基电通总经理、首席运营官李锡华还谈到了直接与渠道商相关的供应链管理问题。
    "IT乃至3C产品的生命周期非常短，价格比成本下降得快，产品刚面市时利润高，随后会步步走低。"李锡华分析道。针对这种状况，李锡华提出，明基不但要成为3C领导品牌，还要引领供应链竞争变革。他认为，参与供应链竞争要具备几个素质：一是精准，包括预测、定单、付款、库存、警告等；二是快速，主要指运输和产品更新速度；三是富有弹性，即所谓柔性企业；四是协作，即零部件供应商、明基与渠道实现无缝衔接。
    "明基将整合供应链，提高管理效率，以满足消费者的需求。"李锡华说。而实现这一承诺的具体工具是VMI供应商管理库存系统。借助这套系统，明基希望以资讯取代库存、使供应商关系管理和进货物流系统运作达到最佳状态，量化指标是"4896"，即收到定单起，48小时之内到货率达到96%。
    "以直运创造价值，形象地讲就是让渠道商少接触甚至零接触产品，仅在增值部分做短暂停留。理想的状态是在出售中转移库存，即渠道商进货时产品已销售出去了。"李锡华希望渠道商能全力配合明基，准确反馈市场与用户需求信息，因为这样可以让他们挣到更多的钱。
   
    【记者点评】

    供应链管理与合理预期
    自上个世纪八十年代以来，非财务指标在评价一个公司、尤其是集团公司方面所起的作用越来越重要，其中的一个就是战略完备性。
    明基的5C战略确实算得上是一个完备性良好的战略，它体现了中国文化包融性强的特点--这是牟宗三在台湾大力提倡的，不知明基是否受到其影响--它甚至连借助中华文化复兴都想到了，索尼当初似乎并没有这种"念头"，尽管日本政府本身有完整的国家形象推广计划。
    "谋事在人，成事在天。"明基战略的完备性既得益于人力，也得益于天助。进入液晶面板制造领域靠的是李火昆 耀的洞察力与前瞻性，收购西门子手机业务则是"天公做美"--当然，还有拿到祖国大陆的手机牌照--尽管祖国大陆的牌照来得较晚，但由于产业升级(从2G进入3G)在即，对明基来说，也算是"上苍护佑"。
    在此，记者想对明基收购西门子手机业务的价值简单说上几句。记者认为收购西门子手机业务对于明基来说，其意义并非获得一些技术或专利那么简单。事实上，由于英特尔与微软的介入，移动终端(西门子有一些基站级产品，但没出售给明基)领域充满了变数，尽管各大手机厂商不买英特尔的账，但英特尔绝不会无功而返。去年，英特尔大力倡导笔记本电脑部件标准化，当时应者寥寥。可据说明年初，随着NAPA的上市，笔记本电脑部件局部标准化便会成为现实。手机终端领域情况也会如此，而且据说采用英特尔的方案可以大幅度降低手机成本。
    对于明基来讲，收购西门子手机业务的真正价值在于，它获得了参与国际技术联盟的资格。从这个角度讲，不光明基，联想、TCL对国外企业业务的收购也是有价值的，因为国际厂商在制定技术标准时不可能再完全绕过中国厂商了。实际上，现在企业研发更多采用的是技术合作方式，单打独斗是"混不出来的"--索尼、苹果就吃了技术封闭的亏，尽管它们的产品创新能力是超乎其粹、拔乎其类的。另外，还有一个价值，就是品牌形象的提升。
    这次会议中真正的新内容是李锡华所做的供应链方面的报告。他当场向渠道商们许诺，要做到4896，这对于明基中国来讲无疑是一大挑战。记者曾经走访过一些二、三级城市，并特地问起配件供货问题。据一些渠道商反映，拿显示器来说，除了三星外，其他品牌的供货都有一些问题，少则需要三天，多则需要一个星期。应该说，比起其他品牌来，明基更有条件做好供应链管理。明基在祖国大陆早就建立起了完善的仓储系统和规模庞大的营销队伍；另外，同属明基集团的明基逐鹿就是做供应链管理软件的，而且品质相当不错。在这方面惟一的绊脚石应该来自于能否做到合理预期。这也是李锡华所提及的。
    供应链管理及其相关概念准时制(JIT)、柔性制造系统等并不是什么特别新的概念，但除了丰田、Dell等少数企业外，真正让其发挥出巨大效力的并不多，其中一个重要原因就是做不到合理预期，中国企业尤其如此。原因有三：一是中国文化有一个明显的弱点，混淆实事判断与价值判断，以价值判断取代实事判断；二是优秀的企业大都奉行"强企业文化战略"，而奉行"强企业文化战略"的企业往往拙于合理预期，因为它们理念过强；三是IT产业变化太快，现行的预测手段(属于效益管理范畴)，包括各种营业收入预测(回归分析法与时间序列预测法)与利润预算(因素分析法等)均不太好使--这恐怕也是尽管面对"战略同质化"的局面，而大多数IT企业仍在不遗余力地大谈战略优势的原因。