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| | 葛兰素史克劲舞价值链 | | 发表时间：2006-3-21 张盈 侯立宇 来源：《环球供应链》 | | 关键字：供应链 价值链 | | | 作为葛兰素中国区物流经理，柴卫东更愿意谈供应链整合，供应商、渠道掌控和市场开拓。"我们已经从原来的supply chain(供应链)转变为value stream（价值链）。"柴卫东希望自己的职能也转变为价值链，即通过供应链上每一个节点的控制，来降低成本，提升利润。 |
| | 整合后的葛兰素从上游供应商，到下游分销商，直至销售终端的整条供应链逐渐完善，从供应链到价值链转变的愿望也正在逐步实现
在天津东丽区程林庄路与外环线的交叉处，一个通体白色的厂区与路边正在翻修的平房和来往车辆掀起的灰尘形成了鲜明的反差，不禁让人眼前一亮。这就是天津中美史克。
"以后等你们去上海和苏州时，可以看看我们那里的厂子，比这里还要漂亮。"柴卫东坐在宽大的办公桌后笑着说。2000年12月，葛兰素威康和史克必成两大跨国公司合并，全球医药巨擎葛兰素史克(以下简称为葛兰素)诞生。现在葛兰素在中国共有4个厂区，分别位于天津、上海和苏州，其中天津2个，天津中美史克就是葛兰素旗下在中国专门生产OTC（非处方药）的工厂。
作为葛兰素中国区物流经理，柴卫东更愿意谈供应链整合，供应商、渠道掌控和市场开拓。"我们已经从原来的supply chain(供应链)转变为value stream（价值链）。"柴卫东希望自己的职能也转变为价值链，即通过供应链上每一个节点的控制，来降低成本，提升利润。
整合供应链
国际性大公司合并，通常最关键的是供应链整合。柴卫东介绍，葛兰素的整合一直持续到2004年。
整合伊始，葛兰素更改了工厂名字，更换了LOGO（公司形象标识）。葛兰素对两家公司的产品和工厂进行了梳理，确定了二者重合的部分，去芜存菁，保留精华。几年前，葛兰素史克曾在重庆有过生产厂，但生产量并不是很大，盈利也不尽人意，整合后的葛兰素毅然出售了那家工厂。
在供应链整合中，葛兰素威康和史克必成原有的销售团队必须调整。合并前，葛兰素威康和史克必成是两条供应链系统，分别供应市场，而合并后，葛兰素成了两家厂商在市场上的惟一出口。如何避免因合并造成的混乱和客户流失，成为葛兰素面临的首要问题。
用最短的时间建立起系统接口，成为葛兰素在中国整合的得意之举。接口建成后，葛兰素威康的工厂和史克必成的市场、史克必成的工厂和葛兰素的市场及时、准确对接，迅速把产品推向市场。现在谈起此举，柴卫东仍兴致颇浓："这是当时一个非常重要的项目，叫cross trading project（交叉市场计划），这是当时建立的临时供应链解决方案，意义非凡，是多家ERP软件公司、咨询公司与葛兰素的群力之作。"
在整个整合过程中，葛兰素有一个原则，即只选择葛兰素威康或史克必成供应链系统中最精华的部分，来构建葛兰素新的供应链。现在葛兰素在生产制造和管理上用PeopleSoft的系统，销售订单和财务管理上用JDE的系统。"我们不一定选用一个最强大的系统，但希望所选择的系统在每一部分都是最强的。"这种整合的好处不言自明，柴卫东告诉记者，这样能使几家工厂的供应链水平持平，有效地实现资源共享。比如整合之前，中美史克的供应链管理水平要比其他两家一些，而整合之后，上海和苏州厂的供应链水平也得以提升。
葛兰素正试图建立起标准化的供应链管理系统，其中包括供应链管理流程、原则和绩效评估等。成本、速度、运作质量和保值（sustain），是葛兰素评价供应链优劣的指标。柴卫东表示，如果只有很好的质量和速度，而不能保值的话，那就意味着可能今年做得很好，明年就可能做得不好，这种不稳定的供应链是没有意义的。
衡量速度，葛兰素有一项特殊指标，即门到门的时间（door to door time）。从购买原料到把产品发送到市场的总时间，是葛兰素评价供应链速度的重要依据，这个数据反映了葛兰素对客户需求的响应速度。柴卫东最担心的莫过于一种药本应该是30天生产出来，而葛兰素不能按时交货，那这笔单子就可能被竞争对手拿到，或者这时客户已经不需要了。
葛兰素对速度的要求是随需而变的。针对不同的产品或是不同的市场，葛兰素的门到门有比较大的差别。针对OTC产品，门到门时间会非常短，从接到客户订单到全部交付可能最短要在一周内完成。但对于新产品，这个时间会长一些，比如一个月、两个月甚至3个月，因为原料获得会存在一定的困难，生产工艺也会非常复杂。
在柴卫东的理解里，供应链应该分3步走。第一步，通过降低成本，提高公司的生存能力，第二，通过供应链的响应速度来满足不断变化的中国市场的需求，包括竞争对手和国家政策的变化，"这样就需要有一个非常灵活的供应链"，第三，开拓未开发的市场，把握上下游，同时掌控渠道。
各节点成本控制
六西格玛逐渐成了葛兰素供应链管理的核心工具。柴卫东现在最关注的事情就是如何在供应链中的每一个节点降低成本。作为葛兰素中国区物流经理，柴卫东负责协调生产和供应，对中国区四家工厂的厂长负责。
柴卫东曾留意过化验室检验流程。过去药品生产出来后，都要拿到化验室检验，通常要用1天的时间才能出结果，但柴卫东发现药品在检验设备上的时间只有2－3个小时，即检验流程的有效工作时间仅几个小时。为了避免浪费，葛兰素重新规划了化验室布局。把从前隶属检验流程的5个流程点归拢在一个单元中，使每个检验项目都紧密相连，从入口收样直到最终出口出样线性排列，这样可以大规模提高工作效率。葛兰素希望六西格玛成为公司文化，但要使精益思想成为每个员工固化的思维模式，是一个漫长的过程。为此，葛兰素还成立了六西格玛宣讲团，有专职的"黑带"在四个厂区巡回讲演。
葛兰素的物流部门是今年才成立的。虽然不直接指挥生产线上的工作人员，但柴卫东和物流部的同事们大部分时间都在协调与供应链相关的各个节点的工作和流程控制，使资源最大化利用，并保证供应链的绩效。"比如，物流部门也参与质量控制，药品的质量绝对不是仅靠质量部门保证的，而是所有人应该承担的责任。"
供应商管理
柴卫东在笔记本电脑前操作了几下，然后把屏幕调转向记者："这是我们评价并遴选供应商的五个方面。"在他看来，医药行业的供应商管理是一个非常严格的事情。
葛兰素评价供应商有一个很基础的系统，共有五个方面，第一，能够保证供应，如果一个供应商只有好的价格和质量，而不能保证供应，这对于葛兰素是没有任何意义的；第二，质量，产品满足全球化标准、葛兰素自身标准和当地法规要求，是供应商加入葛兰素供应体系的一个必要条件；第三，客服水平，即能否给客户带来附加值，比如在供货时是否可以做到JIT；第四，采购成本，如果一个供应商没有成本优势，也不能加入葛兰素的供应体系。第五，创新，供应商要能够随葛兰素的发展而发展--包括产品和能力--要能够不断推陈出新。
柴卫东介绍，在这五部分当中，保证供应是根本，质量、客服和成本都是基于保证供应这个前提的。葛兰素把供应商的创新看作是锦上添花的事情。现在葛兰素的核心供应商在10到20家之间。
而对于更换供应商，葛兰素同样谨慎小心。"医药是法规壁垒非常严格的行业，一个医药企业如果想更换原料或辅料，都要经过非常严格的报批体制。"柴卫东说。每当葛兰素准备更换供应商时，都要做很多前期准备工作，比如评价供应商的生产流程和质量管理体系是否能够满足葛兰素以及当地法规的要求。开发一个供应商的时间可能会很长，有的甚至2－3年。"任何一家医药企业更换供应商都不会像摩托罗拉更换一个电子管那样简单。"
柴卫东背后的窗户上摆放着一幅约两尺长的照片，是"葛兰素供应商恳谈会"。从2004年起，葛兰素每年都会举办这样的恳谈会，以促进和供应商之间的感情，并加深相互的了解。
渠道拓展与深耕
在渠道拓展上，很多医药企业通常会选择很多家分销商，以迅速进行产品推广和渗透。但葛兰素并不希望效法，只是在省会城市选择1－2家分销商做覆盖。因为选择过多的分销商可能会承担回款难的风险，只在省城挑选1－2家资质较好的分销商可以有效避免这种情况发生。"现在中国有6000家医药分销商，应该使用什么的策略与分销商协作，是很重要的一个问题。"柴卫东说，由于中国的现行体制，药厂没有权力直接面对销售终端，比如药店、大卖场等，只能通过分销商执行，这就使得医药生产企业对渠道不具有掌控权，但同时又必须依赖这个渠道。所以葛兰素在渠道选择上一直比较慎重，甚至可以说"保守"。同时销售渠道是依赖销售策略而制定的，比如葛兰素某一种药的重点覆盖地区为华南，也就是选择。
尽管在省会城市使用1－2家分销商，可以减少风险，但仍不可避免地会遇到蹿货这样的问题。但柴卫东把这样的情况理解为纯粹的市场行为。蹿货在理论上是可以有效地加以管理的，但前提必须是自己的产品为卖方市场，这样才可以有效地约束分销商。
对销售人员的管理，葛兰素同样十分严格。无论是低层业务人员，还是高层管理人员，给医生回扣和给医院佣金都是不可接受的。"如果说完不成任务，对销售人员来说是死缓或无期的话，那么一旦发生回扣或佣金这类的事，就是死刑。"柴卫东表示。葛兰素有一个专门的《行为规范》来约束销售人员，同时公司内部的审计也非常严格。"现在葛兰素有一个6个人的审计小组正在中美史克。"
葛兰素对二三级市场甚至农村市场给予了更多的关注，而在过去，一级市场才是葛兰素的重镇。柴卫东告诉记者，之所以关注二三级市场，一是因为这些地方的市场竞争相对缓和一些，二是这样的市场在未来可能有很大的发展空间。将来葛兰素会把更多的精力投入二三级市场。
在药品投放市场的过程中，如何在药店里通过显著的位置，或是店员的介绍，也是葛兰素希望做到的。柴卫东认为，如果这个药店非常看重葛兰素的产品，首先是因为产品可以为药店带来丰厚的回报，第二，葛兰素史克在市场活动上的支持，比如店头推广，或媒体爆光度影响消费者选择。目前葛兰素史克在中国分为处方药、OTC和疫苗三大块，所以每一块的市场推广力度也不一样。
对于市场信息反馈，葛兰素同样非常重视。市场信息主要来源于两个渠道，一是分销商或药店会直接提供数据，二是依靠葛兰素的专门人员收集二三级市场的信息，以及医院、药店的销售。现在，葛兰素可以清楚地掌握医院或药店的销售数量、存货、进货和渠道中沉淀的库存。根据这些数据，葛兰素再做出进销存的情况分析，进而预测销售趋势并做生产计划。
整合后的葛兰素从上游供应商，到下游分销商，最后直至销售终端的整条供应链正在逐渐完善。柴卫东和他同事们从供应链到价值链转变的愿望也正在逐步实现。
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