哲学家罗素曾言：“不要以为有了实证方法，思辩就不重要了”。实际上，要提出有意义的假设，必须下一番思辩的功夫。庸人看结果，巧人看过程，智者看本质；学习管理学的本质无疑在于形成有意义的假设，通过思辩，不断推翻或更正别人的假设，造就自己的假设内容；实证方法则是思辩结果的标志，而不是思辩的结束。

　　近年来西方国家的呼叫中心经历了重大的变革，其中以“顾客满意度”为中心思想的一系列软件开发特别突出，CRM的日益发展无疑与之互为因果。相继而至的管理工具，如Erlang B，Erlang C，WFM 等日见流行。我国接收此类产品的乐观态度甚至大大超过西方国家，对于树立国产的“国际行业标准”尤为热衷；其实这是在标榜结果而放弃思辩，庸人偷懒法是也。难怪西方国家至今没有统一的管理标准，而只将其产品画上某某标准销售给我们。

　　眼花缭乱的工具到底是为了“顾客满意度提高”还是行“满足企业面子”之实令人生疑，因为许多关于CRM满意度问卷的回复中都表示了同样怀疑。这种现象的起因主要是缺少这类工具使用经验；因不懂而购买，又因了解而后悔，落得将错就错的结局。错误的不是工具，而是少了有意义的假设。

　　据了解，美国业内对于CRM 的效率贡献认同比率尚未超过24%，而对于CRM的效益贡献度认同率同则小于6%，甚至有人戏称之为“呼叫中心肥胖症”。究其原因，不外是“瞎子摸象”；开发商的设计假设条件与用户应用动机定位各说各话，牛头不对马嘴，至使其难以发挥完整功效。

　　其它工具的误区则更明显：比如，在考验ErlangC 的实效时，是否分析了其各变量的变化原因呢？难到呼入量增减是孤立的吗？人力效能变化的意义是否被掩盖了？如何改变这些变量才可使效益最佳？真正的答案往往是决定于管理者的价值取向多于数据计算。又如，服务水准（Service Level）显示的呼入者的等侯程度，它是按怎么样的标准决定？又该如何利用等候时间创造良好体验？难到以最快速度喝完一杯星巴克咖啡体现了其咖啡文化真意？再如，WFM对于人力最优化运用的假设，必然被人事制度影响，也被各项目特点影响，决定购入前应如何对此做可行性研究？

　　本人在AT&T工作时，为了在波动不已的呼入量下保持均恒的服务水准，保证每个员工保有充分的工作量，而又不使公司超估未来人力需要，以免造成公司裁员压力或盲目增人，不得不人为地改变WFM假设条件。事实证明了这种“做假”的正确性，因为其结果成就了我在AT&T的使命。

　　凭心而论，CRM 的软件设计假设带有很大的主观性；正因如此，它连成为“实证方法”的标准都达不到。但是，按罗素大师的逻辑，CRM给了我们一个不断思辩的方向，而不是现成的完美工具。当中国企业大口咽下国外不成熟的管理“药物”时，应先了解其能治的是怎样的病，然后才论证其效果，再评估其效益，而不是相反，从而免于误入“凡洋必好”的陷井，而又不使自己有偷懒借口。

　　古人有“屠龙之术”语，今人有“本末倒置”说，如果用于描写当今各色呼叫中心软件不免太刻薄。谨此鼓励大家一句：“明天的CRM会比今天的好，然而，不可停止思辩”。