引言：
    “若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业”，10几年前，当Robert S.Kaplan和David P.Norton提出适应信息时代的新兴绩效评价方法——平衡记分卡（BSC）时，曾说过如是的话；10几年后，这种建立在十二家大型企业业绩评价体系基础上的方法，已经成为诸多行业领域企业绩效管理的“试金石”。在一个需要更多反馈的商业环境中，供应链的绩效管理（Supply chains performance management,简称SCPM）对提高竞争优势和全面的业务改进更是至关重要。
   
    正文：
    RoHS指令考量供应链管理
    从2006年7月1日开始，欧盟《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质的指令》(以下简称RoHS指令)开始实施，根据规定，进入欧洲市场的电子和电气设备不能包含铅、汞、镉、六价铬、聚溴二苯醚（PBDE）或聚溴联苯（PBB），也就是说包括中国企业在内的所有欲出口欧盟市场的电子电器企业都必须获得经过专业检测机构颁发的认证许可证书，该证书是进入欧盟市场的通行证。
    这并不是一个简单的环保法律，深圳时代方略管理顾问有限公司首席顾问秦传营认为，制造厂商若要符合RoHS指令要求并不仅仅是针对某单一产品，深入透视后会发现它的影响力巨大——对包括元器件生产商、分销商、EMS制造商、OEM厂商在内的整个供应链都有辐射。而现实情况是，虽然包括飞利浦、西门子、松下在内的跨国公司早已投入巨资对产业链条进行了技术改造，但国内大多数中小电子企业对此仍在懵懂期。一方面他们需要认证新的绿色元器件，保证在向使用绿色元器件过渡中不会出现供应短缺；另一方面，他们需要加强产品生命周期的管理，为进入欧洲市场准备详细的产品数据报告，并且具备产品追溯的能力。
    “必须从供应链的角度来进行思考，构建绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色供应链，” 秦传营认为企业在采购阶段就必须将环境因素和预防污染的措施纳入供应商选择、绩效评估、元器件认证之中，力求使产品中的原材料使用对环境的影响为最小，而且必须保证一旦出现环境事故和进行ROHS案件调查，可以得到整个供应链的协同。“对于我国很多企业薄弱的供应链管理来说，这是一个严峻的考验。”一位专家告诉记者，因此能否及时对供应链绩效进行考核也成了应对RoHS指令关键因素之一。
   
    绩效体系避免“短板”
   
    秦传营认为，绿色供应链的搭建会涉及从原材料的生产商、元器件生产商、分销商、合同制造商、EMS制造商、OEM制造商、批发商、零售商，这是一个不小的工程。然而如今早已不是当年那个单打独斗就可以站稳脚跟的年代，当竞争日趋白热化，价格和服务成为消费者选择产品的重要因素，供应链——作为一条紧密联系消费者、分销商、企业内部、供应商的敏捷、柔性、灵活的数字神经系统，成为不少电子、IC等高科技企业最关注的信息化工具。
    早在六七年前，就有人提出供应链管理比ERP系统更为重要，甚至有人认为供应链管理的市场将超过ERP。然而随着时间的推移，这个预言却并没有成真。记者与不少企业CIO接触时，发现虽然控制总体成本、提高供应链反应速度、实现全球供应链运作将成为摆在他们面前的三大难题，供应链管理也成为中国电子制造服务业急需加强的“短板”，而对供应链绩效缺乏直观认识也是这套系统难以普及的原因之一。因此从最近两三年开始，供应链绩效管理逐渐开始被提出并讨论，并以此推进供应链市场的普及。
   
    工具：平衡计分卡
   
    郑正中，明基逐鹿软件副总裁，因最早把供应链概念引入中国台湾，被誉为岛内“供应链教父”，经过10年供应链市场培育工作之后，他把自己下一步的目标放在了供应链绩效管理系统市场，而平衡计分卡是他建立整个绩效管理体系最关键的工具。上个世纪90年代哈佛商学院的Robert S.Kaplan教授 和诺朗诺顿研究所所长David P.Norton 在总结了十二家大型企业的业绩评价体系成功经验基础上提出了新兴绩效评价方法——平衡记分卡（BSC）。AMT研究院郎蒙认为平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。在郑正中看来，战略、人、客户、内部流程是他认为最为关键的四个角度，使用率、生产力、效益率是常用的三大类指标，通过实际投入与基准投入、实际产出与基准产出四个构面的数据，来应用这三大类指标。他给记者举例说，评估投入的使用情形、包括花费、资产、库存在内的主要投入都是重点指标，另外通常以实际产出对实际投入的百分比来表示所评估的产出效益；至于库存字表，则通过静态与流动的两种型态来表示。利用BI（商业智能）工具把这些指标从海量的数据库中挖掘出来，通过多维度分析，对供应链进行智能分析，评估目前的绩效指标。这样，可以将企业的财务、客户、学习和成长与供应链流程平衡起来，建立一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，从而达到企业最终的目的。
    除了郑正中提出的体系之外，2003年4月供应链协会公布的供应链运营参考模型（SCOR）中，推荐的供应链绩效关键评价指标（KPI）也有13个：交货能力、订货满足率、订货提前期、订单完全执行率、供应链响应时间、生产柔性等指标从供应链交货的可靠性，供应链的响应性，供应链的柔性，供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系。虽然略有不同，但供应链绩效管理评价在整个系统中的重要性从这几个关键指标可见一斑。

    市场培育：坚持到底
   
    目前绩效评估体系在国内应用并不是很广，或者说全面应用还很少看到。可实际上，不少企业目前已经在做的信息系统改造，已经在部分程度上应用了绩效指标体系的理念。据郑正中介绍，去年刚刚上线厦新手机的信息管理系统，在采购、库存、生产、制造部分已经开始运用绩效指标体系，不到一年的时间，厦新手机的库存率下降了50%。其他如惠而浦、索尼等公司分别在销售、促销管理等方面应用了该体系中的某些指标，然而真正把供应链绩效管理体系单独应用或者对它有足够认识的企业还不是很多。
    做了10年供应链市场培育的郑正中，也正把自己很大一块精力放到企业绩效管理体系市场中，虽然这条路依然坎坷。从去年开始，明基逐鹿和其他十几家软件国内公司一起，在上海、北京、广州等地开展1天的BI培训，可如今几个月过去了，推广的企业越来越少，“有些软件公司认为这个体系现在还很难被普及接受，他们希望三个月、半年就可以见到效益，但对于一个刚刚起步的市场来说是不可能的。”不过郑正中还在坚持，在他看来，每个企业都对自己系统有评估的需求，所以将来绩效管理体系一定会脱离供应链系统，成为一个独立的系统，它的市场要远远大于供应链。和之前坚持十年如一日推广供应链管理系统一样，这次他也准备坚持到底。