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| 当前位置：管理信息化 -> SCM及物流 |
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| | 科学的方法，物流供应链项目实施成功的“法宝” | | 发表时间：2004-2-2 来源：博科供稿 | | 关键字：物流方案 博科 | | | 以博科资讯在近期的一个物流项目为例，来说明博科资讯V-TORCH的项目实施方法。 |
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物流管理在2003年继续升温，已成为政府、企业和软件厂商关注的焦点。这一年里，以博科、东软为主的倡导物流管理的软件厂商受到广泛欢迎。许多企业会因为以物流管理为切入点实施信息化系统，而得到比较高的实施成功率和投资回报率。物流供应链已经成为管理软件市场竞争的焦点。
然而，一个不争的事实是，作为信息化建设的一部分，物流供应链实施过程中，同样存在很大的风险。很多物流企业已经充分意识到了物流信息化建设的重要性和必要性，但一直因为对信息化实施风险的担心而一直犹豫不决。如何保证信息化项目的成功，也是众多软件供应商在思考的问题。
博科资讯在1996年以全国第一套精细化物流软件开始其在物流信息化领域的实践，有较强的技术实力和丰富的物流行业经验，在2002年被多家权威机构评为品牌和市场占有第一。经过长期兢兢业业的探索，博科得出了的信息化项目定律，即“物流战略+BPR（业务流程重组）+信息化规划+领先的软件+科学的项目实施=客户的认可”。
其中，“科学的项目实施”是一个至关重要的因素，它强调的是系统、科学的实施方法，整合人力、时间、成本等种种资源，把客户的种种需求转化为一套先进、实用的信息化系统，它能保证整个项目按时的、低风险的、高质量的完成。
为了摸索到科学、有效的实施方法，自2000年3月以来，博科资讯投入巨大的财力、物力及人力，邀请亚洲过程改进组织（PIA）帮助博科进行CMM2级软件行业开发管理流程认证体系的改造。根据CMM的要求，博科资讯综合了PJM、AIM和CDM等多种科学方法论的特点，根据博科产品的特点，形成了由博科特色的软件产品实施过程方法——V-TORCH。V-TORCH的具体如下图所示：
在整个实施方法中，博科资讯引入了项目改进和风险管理机制，在实施过程中，有效反馈项目进度和风险，从而更为有效的保证项目实施的成功率。V-TORCH包括两个部分项目实施和项目管理，两者相互兼容，互为补充，有效保障实施进度，满足项目要求。V-TORCH在包括玉柴动力、小松机械、中石油等很多物流信息化项目中得到了实践，并以最终的项目成功得到了一次次的肯定和优化。
以下以博科资讯在近期的一个项目为例，来说明博科资讯的项目实施方法。为了尊重用户，本文中用A物流公司来代替用户的真实名称。
一、项目实施步骤
V-TORCH在物流信息化项目实施过程中，将整个项目实施分解成6个步骤，包括项目准备、业务流程制定、系统分析蓝图、实现过程、上线准备和上线与支持。实施过程中，这6个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，博科资讯都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等。
项目准备。凡事预则立，不预则废。作为第一步骤，项目准备过程最重要的工作就是项目计划。而项目计划的关键是确定项目的范围，为此，博科召开了一个项目kickoff会议，根据需求和能力制定合理的计划。在项目准备阶段，博科设定了项目规则及组员，确认项目范围和策略。
业务流程制定。第二步骤为业务流程制定，是整个项目实施的核心部分，直接决定了项目发展方向和最终目标。在业务流程制定阶段，博科根据全球行业最佳模式，来制定最适合A物流公司的未来业务流程，包括对该公司具体业务流程的全面考察、行业参数的设定、可预期的发展方向、系统拓展接口等。
系统分析蓝图。主要是对上阶段形成的业务流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案可以直接采用博科软件系统中某些功能，也可以针对具体情况对软件系统作必要的二次开发。
实现过程。有了前期大量细致的准备，在第四步骤中，将会顺利多了。在实现目标阶段，博科根据客户化需求，提出解决方案，进行系统配置或二次开发的工作。在该项目中，博科进行了二次开发。从结果来看，与项目的兼容性非常好，完全满足了客户要求。在经过个别和整体测试之后，系统就可进入最后准备步骤。
最后准备。有效的检查是项目成功的重要保证，准备步骤作为第五步骤是实施成功的必备条件。博科在这个阶段做了大量工作，将必要的数据全部放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就能上线运行并启动技术支持。最后，系统通过所有测试，业务负责人也核准验收，系统准备启动。
上线与支持。在上线与支持步骤，A物流公司系统正式开始启用。这个过程的主要事项是:执行最后启用数据转换,确定上线业务准备与提供支持。
值得强调的一点是，在整个项目中，随着项目进步的不断增长，产生的数据文档日益庞杂。而要保证项目的实施，是一定要有高质量的信息互动。如何在“信息海洋”中提炼出对项目有用的信息，是非常关键的一个因素。在该项目中，博科资讯通过项目管理，成功的把握了这一点。博科的指导思想是：按照文档生命周期的长短赋予其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。下面，我们简要的介绍一下V-TORCH中项目管理。
二、项目管理
1、计划管理
博科的计划管理重点强调工作计划机制、内部协调机制、责权机制和风险防范机制，在计划的范畴内保障项目实施过程中的良好氛围。在合作双方对于项目理解不一致的时候，这一点发挥了举足轻重的作用。在这个项目中，由于计划管理的作用，使得双方在几次出现重大分歧时，均能围绕问题重新回到项目中来，从而有效的保证了项目的顺利进行，避免了不必要的损失。
博科资讯的计划管理主要包括以下几个部分：工作计划管理、提交文档的审核和批准、顾问实施时间控制、报告和决策机制、问题的书面记录、报告机制、定期和不定期会议。
在A物流公司项目的计划管理中，博科资讯首先制定切实可行的工作计划，规定了每个成员的任务，并检查任务完成的情况和质量。同时，博科资讯要求：项目中提交的各种重要文档都经过用户方项目经理和博科项目经理审核，阶段性成果的审核应由用户方项目经理签字；及时调整工作计划，有效地利用顾问实施时间；事先就规定好项目组织结构以及相应的报告和决策机制，避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生；实施问题要有问题的书面记录，随后的跟踪记录，解决结果的记录，做到有据可查；项目实施问题按照项目组织结构图逐级向上报告；定期召开会议，检查项目进展，急的问题也可以协商后临时召开会议……
计划管理中一系列的要求，尽管对双方都比较罗嗦和繁琐，但从实际应用中来看，正是这些细节起到了关键作用。计划管理对于项目实施的环境改善，是从善如流的。
2、质量管理
质量管理是项目实施的中心内容。它包括五个内容：质量计划、质量审查、测试管理、验收确认、文档管理。
质量计划。在每一个项目中，博科资讯均设立专门的质量顾问，对项目实施质量进行控制，在必要阶段增加随机抽查或改变审查时间。主要内容包括：工作质量的审查与评定、工作质量的测试、工作过程的控制和资料的完整性、负责归集客户签署的阶段成果确认书。
质量审查。质量审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查的记录都将保存作为审查线索。
测试管理。测试管理一般包括模块测试、联合测试、集成测试、系统测试、测试结果确认等多种测试。
在这个项目中，博科将负责制定测试方案，指导A物流公司集团公司人员进行测试和编写测试结果报告，根据测试结果作出必要的系统调整。A物流公司集团公司方面负责准备测试数据，完成测试过程，核对测试结果，填写测试结果报告。
验收确认。本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。
项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告做出结论。
文档管理。在项目实施过程中，有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档作为项目成果的一个组成部分。
收集项目文档至少应包括：项目管理文档、客户提交的需求文档、博科提交并由客户确认的解决方案文档、客户需求改变报告和批准书、客户化文档和模块开发文档、客户签署的阶段成果确认书、会议备忘录和日志、项目总结报告等。
3、风险管理
在大型项目中，风险的影响比较巨大。这是由于多种因素造成的，双方对于信息化建设的认识不一致、用户对项目实施过程中带来的影响不理解、用户对自身需求的不确定、系统中软硬件的兼容性……多种因素叠加，累积了项目风险，往往一个小问题也会被发散到较大的后果。如何保障项目的顺利进行，降低风险到可控范围是关键。
通过玉柴动力、小松机械、光明乳业、白沙集团等一系列大型项目的成功实施，博科资讯在风险控制上积累了丰富的经验。让我们来看A物流公司项目中，博科对于风险的控制。
业务流程和岗位的调整。随着新系统的实施，可能会对现行业务流程有或多或少的调整。这些调整将会导致一些部门和岗位业务内容的变化，影响一些部门的利益，给项目带来一定的消极影响。在这一点上，博科项目组尽可能做到了事前充分计划，事中妥善处理，事后总结汇报。
范围变更控制。项目实施中，经常会出现范围变更。在任何事先商定范围之外的变更，博科或A物流公司集团公司可以申请变更请求，前提是有利于项目发展。
为了管理这个项目，博科资讯采用了标准的控制文档(RCI)，记录实施过程中的项目变更问题。范围变更的控制需要通过变更请求的流程来管理，以避免对项目的负面影响。
用户不能准确表达需求。在大型系统实施时，首先要对用户现场的现状及用户需求做详尽的描述。通常由于用户人员对自己的业务理解还在不断的深化，因此往往在实施应用系统时用户对需求的描述会随着实施的不断深入而有所改变，造成系统需求的不稳定。博科资讯在积极帮助用户加强需求理解的基础上，明确双方权利和义务，并为后续升级改进等留好技术接口。
避免人员业务水平不一对项目实施的影响。财务人员，技术人员及业务人员的业务水平高低差别，这对项目的正确实施有相当的影响。博科选择企业项目成员时，强调项目成员应有较强的本企业业务背景,业务水平和较强的接受新事物能力。在业务流程和需求分析时采取启发式询问，多人多岗位调查然后综合以及到业务现场调查等方法。鼓励客户实施人员自己寻找解决方案并加以指导。在实施过程中介绍新系统体现的先进管理思想。在力所能及的情况下，让企业人员跟上项目进度。
实施范围的不断扩大及项目延期。为避免这种情况的发生，博科资讯做到，和用户建立项目决策委员会，明确项目的目标和各自的权限；配备经验丰富的项目经理；定期向项目的高层管理部门报告项目实施的进展及存在的问题；控制实施范围的变化；建立当项目实施出现问题时进行汇报和解决的标准工作流程。从人员、流程和制度上多方面控制风险。
缺乏多厂商之间的相互协调和各厂商所负的责任不清。大型项目实施所涉及的厂商很多，包括硬件、数据库、应用软件、网络或集成商等，在项目实施过程中需要多方协调、通力合作，只有这样才能保证项目保质保量、如期完成。博科在事前要求：首先为减少项目实施的协调工作，尽量减少供应商实施方数目；其次在项目实施时，要分清实施项目的责任范围。
系统技能和技术风险。对项目实施而言，选择一个好的应用系统是十分重要的。博科认为一个好的应用系统的标准是：该产品必须是灵活的；该产品有很好的系统性能和技术结构；有良好的技术基础，建立在开放系统上，有先进的开发工具。而在产品技术这一点上，博科资讯无疑是目前具有优势的，这完全在于其多年以来重视技术研发和完善的结果。
风险及其消除的管理。因为项目的风险是随时出现，且是多种多样的，博科顾问会经常对项目加以审核，争取尽早发现风险。当将实际财务发生额与估算比较时，发生预算或财务风险；当完成的进度与工作计划不相符时，发生工作进度风险；当硬软件发生问题或技术问题影响项目进度时，发生外部风险；当工作负荷过大或主要项目资源损失影响项目时，发生内部风险。博科风险管理的策略是尽早发现并共同加以解决。
科学的实施方法，虽然在项目中不是最绝对的因素，但是没有它是万万不能的。通过系统的项目管理和专业的项目实施相结合，将有效的促进了项目实施走向成功。
随着物流供应链的火热，2003已经过去。2004年，物流领域的快速发展和激烈竞争，必然会导致物流软件的竞争。也许企业会受益，但企业更迫切的愿望是能有一个成功的信息化项目。这就取决于项目实施了。提高物流供应链项目的实施成功率，方法也许不是一种，但博科资讯的V-TORCH无疑是成功的一种。在经过多年高端领域的实践后，V-TORCH已经日益走向成熟。
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