位于深圳市的D企业是一家中外合资的制造企业。经过7～8年的成长，D公司已经拥有了若干“第一”的桂冠，如国内产量第一、生产能力第一等。在中国加入WTO之后，随着市场竞争日趋激烈，特别是产品价格的大幅下降，D公司面临极大的挑战，用总经理丁先生的话说，“已经到了危机的边缘”。
　　正因为此，D公司的ERP项目在开局的时候就被丁总形容为“关系企业生死存亡的工程”。

　　降低成本渡难关

　　丁总心目中有一个简单的公式：利润=价格-成本。他的观点很直白，“价格我们无能为力，现在很少有厂家可以左右市场价格。我们要想获利，只能降低成本。”
　　去年是D公司的“成本管理年”，通过一年的努力，单台成品的平均成本下降了10%，管理费用削减了15%。此外，在市场价格大幅度降低的情况下，产销率还提高了12%，利润基本与上年持平。“我们总算抗过了最难熬的日子”，丁总说，“这里有ERP一期工程的功劳”。
　　不过，虽然去年的业绩难能可贵，“公司未来的路仍然有如履薄冰的感觉”，丁总面前是一大叠的财务报表、成本分析、市场预测和生产计划，他似乎又在琢磨更深层次的变革。
　　在公司上马ERP一期的时候，出于稳妥的考虑，没有将“关系复杂、物料庞杂、数据多样”的生产模块列入实施计划。公司当时的想法是，先把外围业务关系理顺，特别是财务、人力资源、计划、采购、仓储等，为最后的生产模块攻坚奠定基础。
　　实际上，在实施一期工程的同时，D公司就组织采购部门、质量部门、生产部门、财务部门和人力资源部门的有关人员，组成了成本分析小组，分析生产制造各个环节的成本状况，以便确定各个部件、生产工位所需的材料消耗、人力和机时定额，对材料单价、人员工时单价、机时单价，按照不同的产品工艺进行测定，“这些都是将来做生产模块的基础数据”。
　　二期工程的重点将放在生产环节上，对此公司决策层没有太大的分歧。但是，“二期工程是否仍然把‘提高效率’放在首位，还需要仔细研究”，丁总说。

　　聚焦制造成本

　　单是提高工作效率，让丁总和公司决策层感到已经无法更大幅度地挖掘潜力。按照成本分析结果，D公司的制造成本占总成本的70%以上，“看来降低制造成本是问题的关键”。与财务经理沟通了几次的结果，让丁总把眼光聚焦在“制造成本”上。
　　但是，ERP二期工程能否担此重任，丁总心里有点吃不准了。
　　这次，他没有直接把一期工程的实施顾问请回来，而是邀请本地管理学院的教授，到工厂进行了一次实地考察。“原来的咨询顾问，对生产现场的了解稍微欠缺一些”，丁总对这些顾问比较关心报表、数据、业务关系有一种担心，“对生产现场体验不深的话，他们很难看出生产过程的问题所在。”
　　这其实反映了丁总对一期工程的评价。如果说一期工程的收获是“理顺管理结构、规范业务流程、提升效率”的话，D公司决策层希望，二期工程的重点将转向“产生效益”。
　　只不过，丁总希望能从有制造经验的专家那里，得到这个效益“从何而来”的某种启发。“结果让我大吃一惊”，丁总后来回忆道，“没想到我们自己感觉不错的车间、生产现场，还存在如此多的问题。”

　　惊人的浪费

　　专家考察D公司的生产车间、流水线、工序缓冲间和材料周转台之后，提几点意见，让丁总他们非常钦佩。
　　专家发现，D公司的几个生产车间里有一个共同现象，就是半成品库存很大。车间负责人解释说是为了“应付生产波动”。这种人为地增加半成品库存以平衡生产的做法，在专家看来其实是“掩盖了生产负荷的严重失衡”。
　　“如果上下游工序之间，不得不靠‘囤积’在制品和材料的方法来控制生产节拍的话，这说明你的仓库、材料采购周期、生产周期、辅助作业单元等等，它们之间的配合有很多的漏洞和毛病”，专家在座谈会上给公司高层管理人员解释说。
　　“这些成堆的在制品，其实是严重的浪费”，专家指出，“这说明制造过程中存在大量不必要的资源占用、物料冗余、工时浪费，同时也占用资金。”
　　专家的观点是，如果这些生产线上随处可见的“浪费现象”不消除，即便上ERP二期工程，把生产过程“自动化”了，也无法获得更大的收益。专家说，“更快速度的生产节拍，甚至可能引起生产线崩溃”。
　　专家指出的“浪费”还包括车间布局带来的空间占用不合理、工序衔接问题、工位和材料的摆放问题等。“这些问题如果不改造过来，整个生产线就处于很低效率的状态”，专家说，“更重要的是，流水线的价值转移会大打折扣。”
　　经过几次交流，专家带给丁总和决策层的，是一种崭新的制造理念，叫“精益制造”（Lean Manufacturing）。
　　通过反复学习和研讨，丁总逐渐认识到，围绕价值的流动，而不是物料的流动，用“精益制造”的思想改造公司的生产线，这才是ERP二期工程的成功之本。

　　从泰勒到丰田

　　丰田汽车的生产流水线上，每个工位上方都有一根绳子，工人在发现缺陷的时候，可以随时拉动这根绳子让整个流水线停下来，从而技术人员可以及时处理生产过程中的质量缺陷。
　　丰田公司认为，“质量是制造出来的，而不是检测出来的”。此外，丰田更进一步认为“库存”是“万恶之源”，必须消灭生产线上一切与“创造价值、传递价值”活动无关的活动。这些无关的活动是产生次品、惰性、借口、浪费的根源。
　　今天，丰田开创的“精益制造”、恰时生产（Just-in-time）、零库存等制造模式，已经逐步成为世界先进制造的典范。
　　在ERP建设热潮日益高涨的时期，人们普遍关注“回归基础管理”的问题。有人谈到了科学管理的先驱泰勒，认为合理计划、先进定额、流畅作业单元和定量检验，就是制造业ERP的全部含义。其实，“回归基础管理”并非是“回到泰勒去”。
　　这种基于大规模流水线生产模式的“泰勒式”标准化作业，是建立在产品部件化、部件标准化、产量定额化、加工工序规范化的基础上的。制造工人被固定在以一定的节拍移动的生产线旁，从事简单、重复、极易熟练的加工工序，从而大大提高劳动生产率。
　　然而，现今的制造业竞争，由于制造工艺的快速发展和利润空间大幅缩减，未来的市场不再是大批量和技艺性生产为主要特征，多品种、小批量将构成生产的主要特点。如何在获得较高的生产率的同时，提高产品的品质和生产柔性，实现零库存、高柔性（多品种）、无缺陷，成为精益制造的主要挑战。
　　丰田注意到，在生产线上常见的有7种浪费行为，这些行为对创造价值毫无益处：过量的制造；库存的浪费；次品；等待时间；加工时间；大量的移动动作。克服这些浪费的种种努力，正是追求价值流、精益制造的精髓。