各位领导，各位来宾，下午好。

    今天听了很多专家的演讲，感觉收获很大。下面我把我们恒瑞医药，江苏信息化的一个示范企业，信息化的情况，给大家介绍一下，我们一起交流一下。

    我首先介绍医药行业的情况。

    中国的医药行业2004年药品销售额大概是1700多亿。

    我们看一下，国外主要医药企业2004年的业绩，从这个上面看，人家都是几百亿美金，和几十亿美金。也就是说中国的医药行业，实际上它的总量还不到国外一个大公司一年的销售量。

    中国的只要企业有5000多家，通过门坎认证的3700家。大家吃药买药，我们医药企业8108家，亿元17万，零售药品商20万家。

    中国医药企业的特点，行业人来讲，就是“一小二多三低”。

    一小就是中国的小企业多。我们中国的医药集团只有180个。2001年中国500强的医药企业只有25个。我们江苏恒瑞去年的销售额是11.45亿。

    企业数量多，产品重复多。罗红国内有50家生产药厂。左氧现在国内有70家药厂。

    “三低”，产品技术含量低，新药研发能力低，管理能力与效益低。

    中国医药企业运行的特点，增长很高，每年增长接近15％到17％，经济效益下降，竞争飞机激烈。特别是加入WTO以后，外企的竞争更加激烈。
   
    大家知道西安杨森，生产水平很高，每年利润3亿。

    全球经济增长2004年是4.3％，中国是9.25％。
   
    我们看一下医药行业信息化的情况。去年国家信息中心做了一个调研，这个调研发出去3000份，最后回收了400份。看局域网的情况，400个企业当中，建设了比例很高，达到了90％。

    信息化的投入可以看出来，大部分的企业占1％以下。在3％以上的有8％。

    在国外的医药企业信息化的投入，仅此于ID，一般是在15％，研发是在20％到30％。

    ERP感到情况。这400个企业的答复，是已建ERP的占37.71％，这个不大确切。

    就算财务加经销放进去，你建的管理软件的系统，也只有40％不到。去年开了一次会议，真的屈指可数的完整搞ERP的，也就是有几十家，运行比较好的，也就是二三十家。
   
    发展的趋势，投入还逐步地增长。
   
    我们看一下国外企业的情况，世界500强，2001年统计数据是80％用ERP作为管理的工具，并且推动企业的变化。到了2004年，这个比例增长了90％。   

    日本2001年是35％的上市公司。日本在2003年ERP销售总额是21亿美金。

    美国2003年软件产业的总额达到了3100亿美金。
   
    恒瑞是一个上市公司，是我们国内生产和销售第一的企业。2004年的销售收入是11.45亿，利润1.73亿，在中国化学制药企业是排名第六。
   
    恒瑞，我今天主题是谈信息化的价值。以前有很多企业到我们那里去看，说你要花多少钱？花钱有没有价值？我看看有什么价值？我们当初2002年搞信息化的时候，实际上企业压力很大，那个时候从1995年开始，一直是增长30到40，但是管理还是一种原有的方式，手工帐为主，没有统一的物料编码，内部经常会混乱。而且最可怕的，大家知道医药企业，销售是最重要的，我们恰恰在销售上，内外部帐目不一致。而国内很多企业情况一样。下个月需要生产的，材料还没有准备好。

    我们举一个例子，药外面包的糖，我们有个科长，他一次进的量可以用一年。

    我们很晚查到问题以后，你很难纠正这种模式。

    2000年我们销售和财务系统成为“孤岛”。我们企业领导认为，光做大不行，做强才能更好地做大。
   
    对于核心竞争力，我赞成一种说法，它是一个环，核心是知识，内环是制度和管理，外环是资源和要素。

    资金、技术、人才、品牌、产品等等。

    我们当时提出的目标，是按照企业业务领域的产业链做一个完整的ERP，而且我们要求这个ERP必须具有行业特色，支持我管理的需求和发展。

    我们分了几个阶段，从内部到外部，因为我们在连云港有总部，我们先通过这个，把网络联合起来，我们做ERP，做网站，分销管理，最后我们要达到的目的，我全部的产业链上，特别是我投资的子公司，能够形成集团式的管理，这样提高管理的水平。

    到目前为止，具体的我就不讲了。

    应该说我们分了几个阶段，总体规划分布实施以后，还是比较科学和合理的。
   
    我们做了两年，跟浪潮通软合作，形成了一个完整的ERP应用的状态。而且公司是90％的业务，进入了ERP。在我们的总部和制造基地之间，总公司300台电脑，180台电脑是专门ERP操作用的，业务流程非常清晰，信息实现了共享和系统工程。

    这ERP的模型是这样的，一个医药企业的ERP。

    所以我认为，ERP如果只是财务加进销存是不完整的，必须有生产有质量，而且有行业特色。这个架构上的功能，目前我们使用了90％。

    而且医药行业的特点和GMP结合，还有一个很重要的是分销。

    我曾经给很多企业提一个问题，他们都没有人能够回答出来，这个问题可能会有人会误导他。就是医药企业销售人员和总人数的比例。

    ERP实施后管理改进。

    一个，统一数据，消除差异。

    统一流程的情况底下，就等于统一的数据。第二个，管理规范。最重要的一点，我认为今天谈ERP，包括ERP厂商，最重要的，就是你能不能提供出来，内部系统集成的解决方案和ERP软件。很多还是有差距的。

    还有很重要，资源整合。你企业有多少资源，按照最优化的方式管理，最优化的流程运行，最后你的结果拿出来，在上面分析，这个概念非常科学，非常现代。你如果坚持下去，你逐步逐步地得到效应。

    如果在座的每一位，把你每天花得钱都记录下来，最后你看的时候，你会发现，有很多钱是不该花的。
    决策科学、成本降低。

    有时候不同的部门，做了不同的汇报，必然得到决策的失误。
   
    我们系统按照优化的流程来，做完以后集成。同时我们有按照四步法来实施。

    就是业务流程规划和规则，这个定制以后，很重要。实际上做ERP最难的就在这一块，业务流程的设计，你按照整体全局的战略要求，然后你把管理流程定制，这样坚持下去之后，这个企业的管理的整体的情况，就规范和优化了。

    实施的路线，我们非常强调一个，先调研，确定方案模拟，二次开发，培训，试运行，最后集中运行。

    做ERP很重要的一个，就是培养中层干部。一定要把中层干部团结凝聚起来。
   
    做了两年以后，我们取得了这样的改进以后，经济效益怎么样？这个大家很关心。这个流程我就不讲了。每家企业可以根据自己的情况，决定一个全面优化的流程。

    一个是我们ERP系统能够对市场进行快速反映和内部计划管理，非常周全。

    你销售，要知道生产怎么安排的，你进入系统看就可以了。实现了业务流，信息流，资金流的集成和统一，大大节约了资金。

   
    2003年4月到12月，仅销售部门就将应收款总额度降低了40％，也就是两个多亿。两个亿。银行贷款，一年的利息是多少？如果我们再投资，它产生的效益，又是不一样。

    我们2004年销售收入增长接近25％，都是库存的总额是下降24％，可以看我们上市公司的年报，这个年报是公布的。但是实际上，我们的利润还可以更高。因为我们做国有股的改制，实际上是消化了上市公司原来沉淀的一部分不良债务。销售收入增长25％，应收款余额没有上升，说明什么呢？在信息化管理的企业当中，企业的效益得到了提高，进行了良性循环。促进了企业内部核心竞争力的增强。实施信息化的过程当中，我们把所有的业务流程优化、定制，用制度把它规范下来了。
   
    2004年，都被写入了中国信息化500强。
   
    做信息化要不断发展。我们不断扩大我们信息化平台的管理范围。

    得到知道医药企业临床实验，新药研发，每年的投资很高的，我们恒瑞是1亿多。

    还有我们集团式的管理模式，架式拉开了。我们江苏恒瑞做完了。我们上海恒瑞在纳入我们信息化系统的管理。
   
    要说成功与否，我觉得最重要的一点，是你选一个具有行业实施经验的软件商。这个软件商有一个比较好的软件架构。比如浪潮讲的的“631”就是能够支持通用的管理和行业的管理。然后你有10％到20％做个性化的开发。

    然后建立有使用价值，我们讲ERP，首先要好用，第二，要实用，第三要管用。

    这样你通过提高应用的深度，来促进你效益的管理，效益的改进。这样的话，企业高层不可能有不支持你的理由。所以我们现在，我们公司的办公会，部门的研究会，我们就统一看ERP的数字。
   
    我企图通过这个案例，给大家介绍用信息化，还是有它的价值。而且能够促使企业内部做很大的改变，逐步改变你的核心竞争力。
   
    另外一个就是我们强调数据，因为ERP里头，也有一个伪数据的问题。所以要经常检查。

    我的介绍到此结束，谢谢。