各位下午好！在座的各位，是信息主管的，请举手一下。

    我想，在信息化推动过程中，快速地给大家介绍一下，我们公司经营的形态。信息化怎样做。信息化选型，我相信不管在座的是CIO还是厂商，你们面对的不管是客户，还是你要提供的服务，怎么提供这些方面的选型过程中脱颖而出。当你脱颖而出的时候，不表示这个案例成功。信息化的效益在哪里。我们检讨一下信息化成功的关键在那里。

    CIO不仅是推动信息化。如果只是这个角色的话，他也是失败了。所以CIO必须要了解，我们今天讲是从事这个行业，这个行业的变化。CIO必须知道一些东西。

    当然CIO必须要规划未来具体的推动的一个方案。

    我给到底介绍一下迪比特。大霸集团1979年成立于台湾，设计制造和研发能力很强。我刚才的主题是，国际管理，中国创造。其实我相信ERP，在座的各位，CEO，CIO，我相信你们的技术能力没有什么问题。现在推动ERP，另外一个角度是如何管理你的团队，如何用你的制度管理你的内部流程。1993年，大霸在中国成立。

    我们迪比特是做自由品牌手机。我想各位想，国内蛮多家手机厂商的。除了国内厂商波导，TCL等，怎么去打长这样场仗？

    这是我们的一个厂房。

    这是我们全国的一个分销网络。

    我刚才听到有一些人他做医药业，第一个他有品牌，第二个他有渠道。所以分销网络也很重要。

    这个我们售后服务的一个全国同盟。

    我今天讲信息化的原因，客户有需求。我们是自由品牌，你的分销渠道，你的管理系统怎么办？我们刚开始用手工，发现这样的管理有问题，库存积压了。库存积压了，大家买一个手机，新旧没有差别。现在不一样了，年轻人，他今天买手机，可能两年，两年后就换了。

    刚才是我们的起因，我们为什么要做信息化。

    第二个选型。我这里只是一个很快速的说明。选型我相信各位在座的不管是厂商，你要怎么提供服务，你提供什么样的条件，你有什么样子的功能。我们经过半年的评选，我们用用友。

    我们用用友，只是一个开端，你怎么样借助用友软件，对内部的信息化做管理。
   
    我们在过程中，我们采取了三步。

    刚才有人说过，信息化要快速上线，我们公司每个部门都要求，怎么办？所以CIO扮演的角色很重要，怎么达成这个目标很重要。所以必须把项目切割。

    我们曾经碰到一个问题，我们上用友的时候，我们是1月4号启动，我们是3月10号上线，中间还过年，一过年，不是说只有10天，员工来来回回至少10天，我们也是从无多有。

    作为CIO，老板今天给你钱让你投资信息化，那你一定要全面上线才有意义。
   
    一个项目成功实施的要件：
    高层主观重视（分销商大会）及实施效益诱因（利益保障）。
    总部及全国分公司种子人员能操作使用（在人力有限之情况下，a、字形撰写手册及培训，b.魔鬼训练及经过诗作考试或个才许回去，若超过天数时费用自理，c.种子人员建置）。

    快速整合产品特性及业务流程。

    我们当时做的时候，人力有限，只有3个人。所以你必须拟定战略战术。我跟各位讲，利益诱因，你达到我就给你加薪。我们三个人，我工程师晚上不睡觉，为什么？因为大家看了用友的模板，那是标准模板，我相信你们每个都有自己的标准模板，厂商给你的。

    服务我们迪比特自己的流程。哪个可以，哪个不可以，画出来。跟他们的顾问讨论，有没有问题。

    CIO今天要推动一个动用，我们用一个范围，人有哪些人，费用不要超过。超过有什么绩效。所以要在范围里达到一个标准。

    我们是30个工作天完成它。

    我们这里面，大概过年后有一半没有来，为什么，大家受不了。

    所以除了谈整个项目，我们自己组织也要调整。

    组织谈对应变力及工作意识：
    奖惩于绩效挂钩：顾客满意，品质保证，时程管理，费用掌控。

    2002年，我来得时候，是副科长，他去年是总经理。这是什么意思呢？留住骨干。在座的各位，不管是CIO，CEO，或者你是内部的主观，人才是很重要的，为什么？它对公司流程很清楚。厂商要抓就抓这些人，因为他能帮你推动一级二级三级。

    我定时工作轮调、优化及引进优秀人才。

    我下面有两个经理，是我的接班人。2005年手机市场竞争激烈，CIO扮演什么角色？企业扮演什么角色？刚才你们看到，30个工作天，我不满意。你可以问你们所有的厂商，上ERP要上多久？时间就是金钱。你如果不快的话，就要把你干掉了。

    2005年我们发现更激烈。因为原来有牌照的厂商以外，信息产业部又开放了很多牌照，说明什么，外商进来抢了。我们公司怎么办呢？CIO必须要分析，完了以后，跟公司高层做捆绑，在今年，我们采取哪些策略？

    1、营销渠道的变革（多元化）。

    我讲手机最简单，手机的目标就是不要有库存。因为它的生命周期很短。

    所以这个手机不要库存，因为我们消费者心态。这个心态就是我们CIO必须要清楚的。

    我要规划我下一代的平台。我们怎么规划呢？把我们的数据做一个整合。

    这样看，其实看起来蛮简单的。

    我做一个总结，我们从2002年到现在，我们的信息部门打三场战役。第一场战役叫资讯规划，2003年的时候，建立起大家的信心。第二个，我全面推广。所以我的优势，大家猜用过我的系统有多少人？我全国，我总共有一万零五十一个人，用我的系统，这里面包括促销员。

    各位可以看到，我们的GSM，我的PDA，我的三包，我的售后服务，这是第一个战役，我们叫（资讯规划）。

    所以各位也不要慌，假设你们是厂商，怎么协助你的客户呢？抓重点。假设你们是使用单位，你们也不用慌。人是第一步，你有多少人，这些人的对象是什么，我们怎么让这些人推动。

    所以信息化成功，要看到全面的，不要只有一点。

    我促销员全国有5200个。
   
    最后我想分享一下，这个是我个人的一个新的。

    一个CIO要成功，或者一个资讯部门要成功，绝不是个人，是团队，这个团队是谁？是资讯部门。

    第二个厂商。

    我刚才提到用友，我们到现在还在用，用了四年，可是，我们当时花的钱，到现在物超所值。在上面我们开发很多很多系统，连用友都没有挖掘的。各位可以知道，用友定位以前是中小型，同一个时间不超过100，我们同一个时间400个进来了。

    所以厂商很重要。你们跟你们的厂商，要合作，成功一起成功，失败一起失败。没有厂商失败你成功的。

    第三个就是策略。

    这个策略，CIO扮演很大的角色。还有厂商提供你的，未来技术的一个概念。所以你定策略的时候，一定要有前瞻性。

    另外资讯部门的定位是成本。资讯部门的价值在哪里？它的价值在于顾问。它的角色就是顾问。