行业迥异，IT部门负责人的职业体验或许会智者见智；企业不同，虽然IT主管头衔相似，对职责与权力的感受可能会仁者见仁。11月2日，在重庆召开的“2005年IBM用户大会”，特邀中国农业银行软件开发中心总经理苗玉峰、中国建设银行信息管理部副总经理朱玉红、中国银行(上海)信息中心总经理林蓉、上海文广新闻传媒集团技术发展科科长应启宏、IBM大中华区信息科技推展处处长钟主民、香港IBM用户协会代表余柏立，与中国信息化杂志社执行社长王学武，就“IT主管职业生涯经验分享”主题，进行了一个小时的嘉宾对话。
满足业务需求，是IT主管最大的责任
王学武：有人说，做CIO或者做IT部门的主管，做的是一种境界，一种责任大于权力的境界，你们对此持什么样的观点？或者说，在责任与权力不对称的情形下，你们如何培养自己以及所带领团队的良好职业心态？
苗玉峰： 称IT主管不敢当，我也只是负责在IT一方面的工作。刚才说在IT部门责任大于权力。其实作为技术人员，追求的是在事业上的成功。我们把要做的项目，不论是搞应用开发、推广或者管理运行，都希望做好。应该说做到方方面面都满足业务的需求，是我们最大的责任，也是我们追求的目标。至于权力，就是在工作涉及到的部门，对人力、设备等资源的调动。
应启宏：在我们上海文广传媒集团IT部门，是只有责任没有权力的。大家都是搞技术的，技术是第二线的单位，支持第一线的新闻记者、编辑编制更好的节目。在技术部门有一句话，总裁不来找你，说明IT部门活干好了，如果有一天总裁来了，那我肯定是犯了大错。怎样达到这个不犯错误的目的，是我的责任。为了完成我的责任所做的工作，是我的权力。
钟主民：刚才讲到权力跟义务，对于我来说，IBM所有的员工、所有的业务都是我的客户。我们所做的基本上是服务业，谈不上什么权力。而且，IBM还有一个考核，不仅看总裁满不满意，还得看员工们满不满意，任何一个员工，只要使用信息技术平台，都是我们的客户，只有达到每一个员工的满意才是我们的成功。
朱玉红：权力产生在业务运营部门，我们做的是技术，是应用部门。但权力还是有的，总行每年都有10多亿元到20多亿元的投资搞信息化。资金的使用是不是一种权力？我认为是。但是，你怎么用好这个资金，为整个系统的发展做到一种支撑，就是责任问题。部门是靠职责和岗位去分工的，有一些是管理部门，权力体现的大一点。运行、开发部门等都是责任部门，是为系统提供比较好的技术支撑，支持业务发展。技术人员有追求工作成就感的天性，在工作中，根据员工的工作特点，给他们一个成长空间。能够在工作中成长，员工会产生满足感。而权力部门，更多强调是一种责任与纪律。从具体工作来看，我们靠角色、靠责任来分管，不同的角色、不同的责任有不同的要求，使大家在不同的岗位上有所遵循、有所成长。
埋头拉车，还要抬头看路
王学武：过去，人们曾经用“只顾埋头拉车，不顾抬头看路”来批评搞技术的缺乏政治觉悟和政治方向。能不能请几位谈谈，IT主管是不是也存在IT战略方向问题，或者说你们是根据什么来确定IT战略？
朱玉红：确实存在这样一个问题，尤其再回过头看IT，看我们走过的路的时候，发现战略方向问题，对研发、对我们自身都是很重要的。我们以前从单点应用开始，一个微机一个微机的发展，想一件事情做一个系统，所以才需要今天的整合，包括数据的整合、应用的整合等。在这种情况下，我们银行是走过了怎么样看方向的过程。2002年我们开始跟IBM公司合作对全银行做比较深入、全面的课题规划。在之前我们也做了很多次的规划，但当时对应用认识有局限。2002年我们再做的时候，考虑得就很多了，考虑到银行的IT怎么做到随需应变。做到随需应变可能是一个过程，但这是个方向、路怎么样走，通过这次规划，我们看得比较清楚。首先从业务的发展战略角度，我们规划出银行的九大能力，需要提供什么样的技术支撑。通过这个过程，我们深切的体会到“看路”是非常必要的。从现状走到未来可能有很长一个过程，但有了方向，才能去全面地发展架构，利用架构去组织业务。
亮出宝剑才是真正的剑客
王学武：信息化建设中，上上下下都在用一个关键词——“推进”，顾名思义推着前进。这多少也隐含着实施IT战略不见得一帆风顺。我的问题是，当你们的战略、策略，决策层理解不够，业务部们支持不够，甚至遭遇阻力的情况下，你们采取什么样的策略？
朱玉红：我认为我们整个IT业走到现在，这个“推”与最早说的“推”已经不完全一样。最开始80年代的时候，是“手推”，是去说服大家，这个时候推的是大家对业务的认识，是去说服大家接受这个东西，如果不说服，就很难推动大家去用。现在再“推”的时候就是推动业务，推的层次提高了。引进一个系统意味着这个流程的变化，导致权益的再分配，这不是一个技术推动的问题，而确实需要高层——公司的CEO来推动才可以。我们做的尽可能是让大家能够看到效果，从而认识到对自身业务确实有帮助，让我们的业务部门能够接受，这是从技术角度来做的。真正的业务推动，我认为需要由CEO层面推动才有力度。
苗玉峰：就银行来讲，我们面临很大的业务开发压力，要满足大量的业务需求。现在的关键是业务整合的问题，是业务部门之间现有管理体制不适应整个技术架构的问题，是银行IT部门与业务部门之间互动的问题。我认为业务部门应该按目前的IT结构整合现有的业务流程，推动IT部门进一步开发新产品。
应启宏：我给大家讲一个故事，我们从今年年初到现在一直在做一个项目叫新闻整合平台。这是通过非线性系统实现我们新闻的流程再造。在我们技术部门推动这个技术的时候，习惯了传统做法的编辑，对这种新的东西不适应，有可能产生矛盾。我们技术部门就向我们的总裁反映这个问题，希望得到支持。他听了后觉得这是一个发展的方向，就到新闻中心去做工作，对大家讲：“两个剑手相争时，不论结果如何，都要敢于亮出自己的宝剑，只有亮出宝剑，这才是一个真正的剑手。”对记者，我们敢不敢上一个新的系统，就是一个自己亮剑的过程。
钟主民：信息化系统不管大与小，推动的时候有一个关键就是沟通，沟通是一门艺术。怎么样做好沟通，在不同的场合要采取不同的方式，这是一个比较全面性、复杂性的东西。不论事情的大与小，只有做好沟通，做事才能更顺畅一点。
林蓉：推动工作有两大类，一类是业务的需求，它是业务部门发起的，第二类是作为IT部门，我怎么样来更加优化IT的架构，更加优化内部的管理。第一大类就是信息化技术工作，需要我们把最初手工的变成自动化的。走到今天有越来越多的人提出自己的需求，从而要求IT部门来实现他们相关的系统。今后压力更多的是来自内部，如何做好基础设施的整合，整体架构的构建，怎么样变被动为主动。一般IT业的员工技术随意性比较大，怎么样把好的流程在内部管理当中推进，对员工做好奖惩管理等，需要我们花更多的精力去做，是一个很大的挑战。
王学武：最后一个问题。CIO在中国还没有制度化，或者说还没有成为惯例。在这样的现实面前，单位“一把手”的信息化态度对IT主管的工作至关重要。我的问题是，假设你们几位是所在系统、所在企业的“一把手”，你们将赋予CIO或IT主管什么样的权力？
苗玉峰：CIO就是首先要把自己的事做好，把开发、运行、推广等等这些业务都做好。从系统来讲，优化系统架构。从人员机构来讲，应该合理的安排我们的资源。目前在行业里边，是根据每年的预算，而预算来自于行业的业务需求。IT独立部门应该有自己的核算制度，按照自己核算的原则，在产出和投入上应该是做到有收益的。
应启宏：对我们集团的IT主管来说，不光是关注传统的技术成果，更关注新型的技术，这是IT主管工作中很重要的一块。发展到现在，信息技术有很大的突破，现在是网上的视频演播时代。不是我放什么你看什么，而是你想看什么我们放什么。大家现在每一个人有手机，在手机上也可以传播信息，所以我们的目标是大家每时每刻都在看电视。
余柏立：现在企业的竞争越来越强，如果我作为一把手，在技术方面的认知是有限的，我会要求CIO定期汇报技术带来怎么样新的前景。这样针对企业的发展方向，他需要第一时间在技术方面去了解跟自己业务相关的东西，向外面不同行业不同专业的人员了解，然后跟我汇报。
钟主民：在我过去三年来看，每一任IBM的CIO做一年到两年就换人了。IBM运作IT信息化系统是靠一套机制在做，而不是CIO。当然CIO的不同可能带来执行的效益的不同，所以一套完整的机制对于一个公司是很重要的。IBM不是靠对某一个人很有信心、有感觉就让你去做，而是靠机制来运作的。
林蓉：假如我是CEO的话，首先当业务部门或其他部门的需求跟公司整体的蓝图构建标准发生冲突的时候，CEO应该是按照整体的策略、IT的蓝图，支持CIO的工作。第二就是在整个IT的投入和人力资源的培养方面，CEO要给予CIO更大的支持。第三就是我觉得国内对于项目的投入、产出，没有一个完善的计算公式，应该赋予CIO对整个企业项目的投入、产出的评价职能，从而使企业整个IT的投入向良性的方向发展。
余柏立：我们的会员都是一些大小公司的IT主管，香港的情况跟内地有一点不同，产业主要集中在金融业，制造业比较少。因为是一个国际性的商业城市，所以CIO在过去的十年八年有很大的变化，他们还要了解公司企业运营的性质，过去几年CIO都去进修了很多课程。在香港，很多CIO的技术很好，能够很快地提出解决方案。但是他们不能够把可以带来的利益和好处有效地介绍给企业领导，这是沟通的问题。与其他技术人员的沟通，与管理层的沟通是需要培训加强的。这是我看到香港特别需要的。
钟主民：IBM的CIO有另外一个责任，就是除了IT的业务外，还要负责企业的转型。在这样的架构里面，他除了信息技术管理的责任外，还包括在各个事业群的纵向以及横向的价值链上，能不能让IBM的整体竞争力得到提高，能不能达到这种随需应变的最高境界。我们的CIO实际上还兼具一个领导转型的职责在里面。
