各位下午好，很高兴今天和各位专家朋友一起聚会，每年一度，非常感谢e-works给我们这个机会。今天，我可能讲两方面的内容，一方面我用最土的语言来讲讲什么是PLM，第二方面谈谈在实施过程中的最大问题怎么解决。
    首先我上次在广州讲过，广州地区是我们国家经济起飞最早的地区，曾经走过三个阶段，从一开始燃料加工、防止到现在自主开发，就是创新，在这三个阶段当中，竞争的方式发生了变化，现在必须要创新，否则的话你就不可能在市场上继续生存下去。为了创新，各方面都发生了变化，人员，技术人员从原来的几个到几十个，现在到了几百个，原来的项目，燃料加工可能也是几个，仿制几十个，现在自主开发也是几百个，管理模式也跟着发生了变化，特别是在进入自主开发，人多了，项目多了，就会遇到一个大的问题。典型来说，两个问题，物料的种类成倍地增长，这是一个，另外一个营业额是搞大了，利润却下降了，我在广东来这半年多深有体会，这个问题怎么解决？只有一条出路，搞信息化，通过信息化克服这两个难关，企业才能持续发展。
    信息化上午很多专家都介绍了，这张照片我也讲多好多次，企业管理的信息主要有四大块，管理不同的资产，有有形的，有无形的，有的是知识资产，有的是虚拟的，人家协作伙伴的资产，而要管理这四大系统，当中有一个统一的数据是不变的，那就是产品数据，而产品数据在不同的阶段又有不同的形态，设计阶段有工程设计的BOM，制造有制造的BOM，采购有采购的，维修有维修服务的，有发货的，各种形态都是参与数据的一个表现形式，它要求需要保持统一。相对应来说，PDM是PLM核心的组成部分，它就是管参与数据，我想大家都很清楚，PDM我归纳的就是这五方面的特点：
    第一个特点，PDM实际上就是统一的产品数据仓库。这个仓库跟资料室某种程度上是类似的，资料室里面有资料库，里面堆积了很多资料，外面有一个目录卡片柜，你要查资料就可以到那里去找数据。电子的数据仓库和资料室的纸质的仓库我总结三种不同：第一，纸质的仓库里面文档借出去一份就少一份，而电子是无穷尽的，多少人借都可以。第二，纸质的版本控制得很难，必须是刷新，不能在档案袋里面同时放两份不同版本的资料，而电子的可以同时存在多种版本，不同版本有不同的条件，可以变成历史记录下来，它在什么环境下使用也可以配制起来。第三个不同是最大的不同，在电子仓库里面所有的数据相互之间都是有关联的，也就是说一个产品要描述的不仅仅是一张图纸，它有设计任务书，有工艺卡片，有制造过程中的质量问题是怎么处理，还有维修服务过程中又出现了一些什么新的要求？所有这些信息都是一个产品全新的信息，在纸质管理系统下面，这些系统都是孤立的，相互之间是无法联系的，要靠人来管理，而在PDM系统里面，都和产品对象紧密相连，也就是说PDM里面产品数据的模型是整个PDM的灵魂，也是我们真正面向产品对象管理的最核心技术。
    第二个特点就是权限控制。我们纸质的要靠人来管理，而这里面有一套规则。
    第三个特点文档有统一的规范，统一的模板。这个模板不仅仅是个简单的格式，而是知识积累的过程，是一个重要手段。
    第四个特点是业务流程。这个业务流程，现在我们大多数企业都靠人来管理，而在PDM里面，可以把文档的审批流程或者是一个业务过程，比如说型号，一个项目的立项或者是一个评审，或者是一个测试，每一个流程、过程当中有不同的人员参加，他要出不同的报告，要有不同的审批，最后得到一个不同的结果，在PDM里面通过个流程就可以把日常的研发、制造、测试，所有的规范落实到系统当中。
    最后一个特点也是刚才祁国宁教授特别强调的，就是产品配制是PDM的灵魂。也就是说我们将来要开发自主知识产权的产品，你没有一个非常灵活的，面向市场，面向用户的配制机制的话，那你产品数据管理只是管到了文档，而没有真正地面向用户。
    有了这个配制系统以后，我们的PDM系统就可以大踏步地往前走，也就是说现在的生产模式从过去的大批量、大规模的生产到了大规模的定制产品，比如说现在市场人员在PDM里面可以定义的若干个可以选编的模块，这个模块里面有的已经可以卖了，有的还正在研发过程中或者市场部门下了一个任务还没有结束。另外，工程部门针对每一个模块，有对应的一批产品数据结构，这些结构，若干个结构搭配起来是功能，这边若干个功能对应的可能是一两个产品结构，这样技术人员还要很明确地告诉它我这个系统里面哪些模块现在还有问题，暂时市场部不能卖，这样也就是他们之间，功能模块和产品结构模块之间有一个匹配的关系。设计人员在设计产品同时还有一个很重要的任务，就是把零件放到数据库里面，不仅把文档放进去，把目录卡片里面所需要填的属性放进去，还要把产品对象的有效条件也放进去。如果客户来了，他面向的是功能模块，选的要哪些功能，哪些是现成的，哪些是库里面没有的，他自己专用的，而专用的数据必须及时送到工程部门去审核，是不是能够满足他的要求？于是我们可以很快地满足，用户的订单就可以出来了。在这样的系统里面，系统架构模型，中间的系统架构模型就成为了至关重要的关键技术，究竟你实施一个PDM系统，如果说PDM系统里面没有一个系统的架构模型，也就是你产品的模型到底应该怎么存放，怎么管理，怎么使用，仅仅是管一个文档的话，将来你会发现对你的目标有很大的差距。如果说PDM达到了前面刚才所说的那些功能以外，是不是已经都能满足现在的用户要求呢？我总结了以下有几个不足的地方：
    第一，虽然研发流程在PDM里面也做了严格的规定，但是每个阶段，每个人到底做了什么程度，系统没有告诉我们，这是不透明。
    第二，一个产品发生了变更或者一个零件发生了变更，它的变更范围有多大，影响到哪些附加的零件，影响到哪些人，谁应该做什么工作，没有一个管理系统。
    第三，我们现在不仅制造要做到，我们在设计阶段就要保证产品数据的质量，设计要达到，这样的手段也需要在PDM里面进行加强。
    还有生产过程中产生的一些数据，产生的一些质量事故，或者一些统计，哪批零件在什么情况下容易出问题，这也需要采集，还有刚才所说的四个系统之间的集成，管理系统有四个，我认为做接口，那肯定有很多接口，我是不是还有更好的办法？还有企业之间的，现在都搞集团了，不同的企业，同样的零件有不同的编码，如何解决他们的共享，这些都是刚才所说的PDM系统所没有解决的问题。于是，人们就提出来，要增加一个项目管理，要增加一个需求管理，要增加一个可视化的，面向6C设计要求的，比如这里面有查询，有干涉检查等等这些公差的分析，还有工艺的设计，还有生产过程的产品数据管理，还有不同异构系统之间的协同，再加上集成。如果说把这几个功能的模块再和PDM结合起来，我的理解很土，那就是说我可以把市场的需求到最后维修服务过程中跟产品有关的数据都管起来。这也就是我对PDM的理解，全生命周期，从需求、计划一直到产品验证，保证没有问题了，我才发布，发布以后才进入生产、销售、服务，以至最后报废的时候我可以知道，报废哪些东西我必须回收，哪些是有问题的，针对这个，每个模块都有若干的一些功能，我今天就不展开讲了。同样有一件事也是面向全生命周期不断完善，提供不同的功能模块，所以也就是说PLM系统是一个系统，由若干个模块组成，大家看到最大的那一块实际上是PDM的核心，产品数据管理，另外还有项目管理、需求管理、可视化管理、制造管理，还有维修服务的管理，这样把整个生命周期的产品数据进行有效的管理，这是第一段话题。
    第二段话题，也就是说为什么我们实施过程中总有一些不尽人意的地方？通常我就讲，PLM系统第一工具层面的PDM系统，工具层面只是解决了，原来我们产生了纸建数据，现在变成了电子数据，它能够提高每个人的工作效率，画图现在谁也不用手画了，因为效率太低。管理系统建立一个统一的产品数据仓库，提高的是团队的效益，也就是说现在有一个个人效益和团队效益之间的矛盾，这是我实施过程中最大的体会。上午黄总提了PLM实施的最大困惑是什么，我最大的困惑就是一个，原来设计人员写完了一个图，自己一存，就下班走人，现在不行了，刚才说了画完一张图要放在库里面，还要填张表，还要加上它的有效条件，工作效率降低了，影响了开发进度了，于是设计人员说这个系统不好用，我不用了。领导说下面都反映说不好用（这个系统），于是半年过去，这个系统就失败了。怎么解决这个问题？这里面说了，第一个就是站在个人效率和整体效率有矛盾，库里是空的，他得不到好处，他就说这个东西不好，但是我们领导必须说清楚，这个矛盾是暂时的，原因是我们现在采用了先进的管理系统，可是我现在研发流程还是落后的，还是手工的研发流程，这套流程要有先进的技术来支持。这样的话，也就是说最后不得不把先进的数据管理系统变成仓库来用，只是存放数据而已，自然这个系统，你说它成功就不太好说了。怎么办？我想就是要把手工管理研发流程这种状态改变成面向信息化管理的研发流程，简称就是IPD，集成的产品数据开发团队，也就是说原来我们手工管理，各个部门之间，各个环节之间都有一堵墙，我希望做一个变革，我不想做革命，所谓变革就是市场研发过程中，不同的阶段有不同的要求，在适当的时候把指令发布到产品开发团队来，让团队按照市场的要求，一步一步地把产品做出来，这就是下面说的集成开发团队分成六个阶段，这六个阶段中能够解决什么问题？一是整个团队的人有共同的目标，为共同的利益而负责，所有的决策都是集体的，是这个团队做决策，不是一两个人做决策，以业务为驱动，也就是说这个团队以大家事情做成为成功，而不是说我这个图画的很漂亮就算成功了。
    要实现这个体系，我必须要组织架构，要做一些调整，所谓矩阵式的管理模式大家都很清楚，一个是纵向的，按专业的，一个是横向的。实际上矩阵的模式有不同档次，一种档次就是纯粹强调职能部门为主来管理，所有的事情都是专业室的经理，权力都集中在他那里。第二种是轻量级的团队，这是已经有一个项目组在那儿了，但是所有的决策者依然是各个室主任，各个行业的经理负责，项目经理只是负次要责任，真的要做IPD就要调整了，必须是重量级的团队，就是项目经理要说了算，而部门经理只是协调部门的技术共享，做人员培训，做一些技术交流，这就是我们现在这个体制，管理体系不适合IPD，要做IPD这个要做一些调整。
    作为一个企业里面，首先我做整个项目投资要有一个决策委员会，决定我整个企业的经营发展战略，另外对总的系列要有一个组织，来策划我这个系列产品的开发战略，然后各个功能部门也有他自己的管理人员，管好我这个部门的发展策略，真正有用的，就是下面说的产品开发团队，不同的产品组织不同的团队，这样的体系，随着人员的增加可以复制，不像现在，按部门管理，人员一增加，马上就乱套了，也就是说你10个人是一个管理模式，100个人的管理还是用这种模式，非乱不可，也就是说我们企业在做PDM系统，如果说组织架构上没有得出充分的保证，就很难说了。根据刚才的组织架构，决策也会增加很多，核心团队里面必须要包括产品开发的财务、市场、技术、制造、采购，所有的决策要绑一个团队里面，大家共同负责，这是第一个，组织架构就不细讲了。这张图就说明你复制的话，在横向（白颜色那一层）增加一个产品，增加一个团队，造进来没有问题，流程都是一样，规范都是一样，你数据存放的规则都是一样，这样你就不会乱套。
    有了这么一个团队，还需要一个严格的流程，最左边那一块，就是规定我这个产品开发整个流程每一个环节是怎么回事，放大了一看，也就是说每一个地方都有四个元素，一个元素就是在这个环节上是什么角色，承担什么责任。第二个元素，这个角色在这个阶段做一些什么活动，要有详细的描述。第三个元素，这个活动在整个项目研发里面是在哪个阶段，什么时候启动，什么时候结束。第四个在这个阶段里面应该出什么模板，这个模板模式是什么样的，模板里面哪些是你可以写的，哪些你是不能动的。如果按照这个规律，描述好流程，所有的人，不管是新来的，老的，都可以在这个基础上面展开相同的工作。用简单的一个图示介绍一下，比如说研发分为几个阶段，在概念阶段我要明确我的目标，我要关注什么，我应该交付一些什么，针对这三个要点，把概念阶段分成六个活动，六个活动分成三部分人，一部分是系列组织团队的决策，一个是团队开发人员的角色，还有一个扩展团队的决策。有的工作是三方面合作，有的是两方面合作，有的是一方面合作，比如说这是其中的某一个环节，第四个环节要做什么事情呢？就是市场进来的需求，我把它进行分解，分解完了以后再制定各项安全的指标，总体的指标，对外合作的指标，所有的技术人我说都非常明确地规范了，规定好，最后每一个人都要按照这个规范做事情，这样就不会出事情。
    最后一章，刚才所说的，每一个方块都需要有这么一个模板，这个模板都规定好，每一个环节要出的文档和每一个要做事的人就知道哪几件事必须做完，这个文档填满了就下班走人，没事了。要实现这个系统，自然不是一个软件，我这里面讲到，有需求补助的工具，有CAD的模块，有项目管理的，有分析、设计、制造、CAE、CAX等模块，还有产品数据模块，必须要有这么多的软件模块组合起来，我真正的完成了产品开发团队全生命周期的产品数据管理。
    所以我讲的可能是比较直截了当，PDM也不是很深奥的东西，另外还有PDM还需要和ERP结合，相互之间要衔接，我这里不展开了。希望我的介绍能够给大家带来一些帮助，总结一下就是，团队是组织保证，IPD的流程是技术的保证，谢谢大家。

（本文根据“2005年中国制造业信息化（PLM）年会”现场录音整理，未经作者本人确认）