各位下午好。我首先自我介绍一下，我是AGILE中国区这边的技术总监，我今天会跟大家介绍一下整个AGILE在戴尔实施的过程，这个过程还继续在实施，还有一些进步和改善。会提到戴尔这个例子，虽然它是一个国外的公司，但是它的案例里面，实际上这个案例是由戴尔人自己去解决的，从案例里面可以看到它的一些理念，还有遭遇的问题，可能值得我们借鉴和参考。
    首先跟大家介绍一下戴尔这家公司，戴尔公司挺大，目前是全球最大的个人电脑的厂商。我们可以看到，他有400亿美金，每年400亿美金的营收，目前全球有35000名员工，这三万五千个员工散布在5个制造厂区，包含在中国的福建有一个制造厂，另外有多个设计中心，包含中国、台湾、美国，其中有400个以上的供货商，400个以上的供货商是指它的第一级的用户，实际上它的用户都不止这些，每年会有超过1600万台的机器要运送，包括服务器、笔记本电脑等等。我想大家都很清楚，戴尔的成功方式就是着眼到它最后的一个方式，它采用直销的方式，这个大家都清楚，为了满足它直销的方式，它在应用一些系统上面有它一些独到的想法。大家可以看一下，戴尔目前在互联网上的应用，包含它整个公司内部，还有跟客户之间，跟供应商之间一些不同的系统，包含怎么样订货，怎么样做服务，最重要的一个系统就是用红色标注出来的，所谓的B2B，这个实际上是戴尔跟它供应链之间的一些管理，包含了供应链跟公司内部自己的一些机制，在这部分它的主题其实就是AGILE，我们可以看一下它的一些想法。
    戴尔这个B2B的主要功能和目的就是跟它的供应商做到所谓协同上的共有，所以它的主要精神和目的就是把戴尔整个直销公司的精神扩展到它的供应点，这个整个系统或者是整个架构最重要的部分。在这个系统里面，包含了哪些信息，我们可以看一下。第一个包含业务关系，比如说我下给这家供应商多少货，这家供应商给客户提供哪些东西。第二部分告诉供应商一些数据，比如供应商的一些数量，供应商的质量等等都在里面，当然我们提供其他的一些成本、服务项目方面，这是它产品的主要目的。我刚才也提过，事实上它的主体就是AGILE。
    再看一下戴尔为什么要推广这个系统，它的系统主要的目的要解决什么问题，大家可以看一下，戴尔本身是着眼什么事情，解决什么问题，实际上可以从这里看。在这个横轴，大家可以看到，是一个产品的生命周期，所谓概念设计，所谓阶段性计划，然后生产、后续服务这个阶层，在纵轴是所谓产品数据的可利用率，这一条线我想很多人都看到，也蛮清楚，就是说这个成本，大家可以看到，一个产品的成本在产品的设计阶段都已经大部分决定了，所以可以看到这条线，在这条线，我们需要尽早得到产品的数据，我们怎么办？第一个，数据必须尽早应用，尽早应用包含公司内跟公司外，公司内包含我的财务部门怎么样得到设计，这个设计部门得到的我怎么得到制造相关的数据，这些都是蛮重要。另外我们看另外一条曲线，这条曲线是倒过来，就是说你产品设计变更或者是变更成本，事实上大家可以看到，在产品后期是怎么样提升，所以我们当然希望在产品量产之后，我的工程修改越少越好，因为量产之后，其实你要去做变更、做修改，你的成本会比起刚开始的时候大很多，而且我们希望是管理的，不是说只管理到量产就行，要管理到设计，希望管理到在产品报废之前，在产品生命周期完成之前都要管理到。
    纵横这两条曲线之后得到另外一条曲线，就是这样子。这一条曲线我们大家可以看到，是在实施AGILE之前就是这样子，戴尔希望这条线可以从原来那条线变成现在这样子，大家可以看到是什么意思，就是希望把产品数据的利用时间往前提一个阶段，实际上要做的事很简单，对方做的事情其实只要做这件事，这件事解决了就解决一些问题，所以增加信息的利用率，这也是很关键的。另外就是减少产品量产后的变更成本，它的概念很简单，就是要把这一条曲线往前移，就达到了它的目的。在这边无形中就会降低时间，把工作效益有效地分配，这是它背后实施的主要精神。
    在这里我们就要去看一下，戴尔在实施AGILE之前到底是怎么样？我们可以看一下，戴尔在实施PLM之前，跟所有的厂商都一样，刚才大家一直在提，早上也在讲信息孤岛，从设计上面用到很多制造表格、CAD的工具，还有其他的不同系统，大家注意到黄色部分标的三个东西：第一个Part  Master，零部件管理，第二个Doc  Master，第三个Chg  Mgmt。大家可以注意到，事实上这三个就是传统的PDM在管理，但戴尔在要实施AGILE之前，大概在96年的时候，它其实已经评选了很多PDM厂商，它认为都不合适，所以戴尔就自己开发，自己开发后来又发现有一些相关的问题，问题我们看一下，第一个如果你要做报表的话，会关心它的报表或者是其他的一些数据，都在个人自己手上，流程又不通，到底做到什么程度我还不知道。第二个部分实际上三个系统是分开的，所以造成数据是重复输入，数据重复收入会造成什么问题？我想重复输入就是人工的浪费，你只要多人工的介入，数据的错误会提升，这个大家都很清楚。事实上简单来说，基本上公司内部的很多人几乎都是东西已经准备要做才看到，东西已经准备做才看到报表，这也是戴尔的问题，国内很多相关产业也会有这个问题。在数据应用处理，变更管理造成了错误，这个工程变更到底快跟慢有什么差别？实际上变更快慢就是造成它返工的成本，特别是在这种电子工厂，大家可以看到，戴尔一年刚刚讲是1600万台，如果平均一个月就100多万台，所以说100多万台再除以30，一天大概就是3万，当戴尔工程变更质量迟了一天，就要有3万台机器要报废，不是返工，所以戴尔对这个很重视。因为工程变更还没有发行，所以太赶了，因为赶着要上市，没有办法，还没有发行数据给供应商，所以这个时候就会出现一些问题。另外就是交叉数据交换，从MRP和产品数据之间的一些变化，产品逐渐停产，停产的时候不知道，在一些个别的服务部门不知道，造成一些错误，造成利润的损失。我拜访过很多企业，都是类似这样的问题，这样的问题戴尔很多产品都会出现，我刚刚讲过，在任何情况下都可以看到，自己的做法是怎么样的。这些问题当时是造成客户满意度，就是销售业绩会下降。
    这是它在实施上出现的问题，这些问题其实是它的结果，它的现象，它的原因是什么？我们可以看一下，戴尔自己分析出来，主要问题发生的原因，大概分为这六项：第一就是不连续的工具与流程，不连续的工具与流程，流程上面大家可以看到，现在是不同的系统在管，不连续的工具就很容易造成不连续的流程。第二部分就是数据应用太晚，就是刚刚提到的，因为我赶着要上线，所以还没有发行数据，就直接给供应商。第三，你要输入数据员工太晚，员工一介入多，数据就慢，变更管理复杂就会慢。第四，变更管理复杂就会造成问题，刚才也提过变更管理慢的话会造成什么问题。第五，供应链未整合，这个很重要，在戴尔实施项目的时候，非常重视供应链，跟供应商怎么支持。最后一点就是没有很好的战略，就是整体的PLM战略，缺乏数据整合的管理。所以它现在急需要解决的问题就是针对这几个，针对这几个解决的问题就有一个方式，我针对这个问题要解决它，解决它的第一个要务，第一件事情就是建立产品相关信息战略管理的基础，就是说提的很多，但是先要把基础数据的管理模式建立好。第二个部分，我想这边可以供国内一些厂商，第二点跟第三点，大家可以参考，大家可以注意，戴尔提到，事实上公司内部，公司内部的人，集中注意是在流程上，是在跟其他系统相关的集成上，换言之就是它的主要目的是希望得到一个统一的流程，公司内部总是在这里。在这个前提之下就希望找到一个软件，这个软件不止是实施，而且这个软件在这个行业上有它的专业能力，这也是说为什么戴尔经过选型，经过大概7个月的选型，我们讲到需求的表，总共1300多家，最后选择了AGILE，实际上就是这个关系。另外一个也是比较重要的中心思想，就是，是由业务来驱动，而且是根据业务流程定义，在这边特别提出，现在有很多公司在实施PDM、PLM，甚至其它的信息应用系统，有些可能不是从大处，是从业务来看的，而且很多用户根据用户自己说，这里要多少，我本来按三个鼠标，要按三次，现在是不是可以改为一次，事实上这些东西是不是非重要？其实跟业务上是脱节，在这边他们很重视的是这个。另外快速的导入时程，缩短阵痛，因为通常来讲，我们实施的一个精神，它的工期挺长的，一旦你这个信息系统实施要超过一年、两年，大家都会问为什么，当初为什么实施这个系统，当初实施这个系统到底主要考虑的是什么，所以这个也是它的策略重点，策略之一。另外最后这些点，事实上我觉得蛮有意思，戴尔说他要的系统不要100分，只要75分就好了，他认为75分最好，因为100分是现在的，将来是不是100分，其实不知道，所以它希望得到是解决它前75％的问题就可以，就可以满足它的需要，这个是戴尔整个实施的策略。根据它的理念实施部署和一些策略，选定AGILE，整个实施过程这里就不做介绍了。我们可以看一下，实施之后，AGILE目前在戴尔的一些状况，AGILE取代三个PDM工具，刚刚不知道大家有没有注意到三个黄色的，实际上AGILE现在取代掉他们，在流程上面也取得了很大的提升。另外看一下，有10个办公系统，5个工厂，3个设计中心，共享一套流程，这个我觉得很重要，就是说它不管在哪里，流程都相同，唯一不同的是审核的人不同，当然流程是一样，我觉得这是一个很好的借鉴。另外AGILE在公司是一个设计协同的利器，一个最重要的工具，另外它相关的标准数据，因为大家看到，他有五个制造厂，这五个工厂里面怎么样同时收到一个正确的数据，透过AGILE在集成上面去做。另外经由戴尔Value  Chain与供应链伙伴分享数据，供应商可以看到，戴尔将要生产的这台笔记本电脑是什么样子，版本是什么样的，都可以查询。
    在实施过程的参与，我想大家可以看一下，第一个阶段7个月，7个月就是把AGILE导入进来，在第一个阶段，大家可能看到，在左下角，第一个阶段就已经有2500个用户，跟50家供应商，其中7家以上已经上线，另外这边有30万个数据。第二个阶段除了其他的一些系统集成，另外在集装箱、保密、安全的机制，增加了800用户，然后增加63个供应商。大家可以看到，改善数据验证的一些机制，平均每月发现11000个错误，怎么发现？可能是人工输入或者是设计的时候发现的，根据AGILE设计上的一些，机制上的一些检查主管每个月发现这么多的错误。现在这个阶段是流程优化，在19000个料件上面每个月有4500个变更，新增3500个用户，125个供应商，有700个供应商的用户，这是戴尔实施的过程。
    在业务冲击，实际上这个冲击是好的，AGILE在戴尔实施之后，得到了一个什么样的效果。整个ECO的时程缩短了50％，缩短的数据相当的惊人，内部人力的资源使用率增加50％，每个月执行279个供货商发起的变更，因为有些变更是供货商提出来的。我想再强调一下，刚刚一开始就讲，戴尔的策略事实上是一条曲线，有没有做到？就把产品数据的应用提早了一个阶段，事实上已经达到了当初的策略应用，另外降低了全球PDM基础建设达30％，这个就是我刚刚提到的把三个系统代替了。另外这边我第一次看到，不知道是真是假，大家可以看到，产品数据的正确性提升了，25％的市场，就是说戴尔在实施AGILE之前有25％的数据是错误的，我看到这一点，实在是觉得真的是这么严重吗？但这是戴尔讲的，不是我讲的，戴尔从25％降到低于8％。我以前没有买戴尔电脑，以前戴尔电脑问题是蛮多，但实施了AGILE之后，效率确实是提升了不少。最后一点是领导们蛮重视的，就是我花的钱是不是可以回收？戴尔两年内可预计的ROI是总投资的2倍到4倍，他花的钱在一年就可以回收，两年就可以赚，再来就不止，这是它的业务冲击。
    我对戴尔这个案例觉得有趣的是，通常我想大家在看一些成功案例的时候，大家都提到这里就结束，就看到公司提升了多少，但是通常来讲，不太去管用户的心理，戴尔这一份我觉得很好。这个数据大家看到，这个就是我对戴尔这个案例自己也觉得非常有意思，它除了对公司整体的业务的一些是不是节省多少，它对人，对个人、用户还提供了一个评论，评论上面说，在使用AGILE提供了一些问卷，它的满意度大大提升，包含是不是处理设计变更、工程变更很有效的工具，当然分数是很高的。另外使用AGILE对数据的正确性也非常有信心，使用AGILE可以更有效地与客户、合作伙伴、同事之间沟通，另外更重要的是，AGILE提供了一个很友好的界面，整体来说对AGILE的满意度很高，从这里来看，AGILE不单对整个企业有协作的功能，对个人也有提升。另外刚刚提到，因为有一大半的客户是供应商，所以从供应商的角度看这些问题，大家可以看到，其实也是供应商直接提升的部分。下图是问这些供应商跟戴尔之间在数据沟通、协同上面，AGILE是不是提供了很好的平台？回答是的是72％，不是的是12％，这就是AGILE在背后的实施效益。
    最后提出戴尔在这边得到的一些经验，我想给大家说一下。第一个是一个很简单的道理，一个很好的工具，当然比手工要好很多，而且在同一时间提升效率，所以在同一时间可以做更多的事情。第二点，决策者应该是感同身受，通常来讲，一个项目如果一开始希望是做成这样，但是用户一介入之后，用户希望这个加，希望那个见，我本来一年可以做完，一加，变来变去，可能两年三年都做不完，所以戴尔就强调严格控制一些额外不需要的需求，整个效率就提高了。另外来讲，它觉得流程的改造上面，比起AGILE做程序开发，实际上都要来得快，这一点是跟用AGILE有关系的，AGILE本身的修改、定制是非常丰富的。再来供应商不见得会配合，这一点当然要有一些方式，记得早上有位老总有提过，像实施一个系统，对整个企业来说，或者对我们来说是要钱，但是你对内部来讲，你要提供相对应的奖励，戴尔除了内部的员工，他对它的合作伙伴，也有一些相对应的措施使他们动心。另外理念的变更，必须潜移默化，要通过不断的培训、评估来通过。工具是有限制的，工具不是一个完整的，必须要做一个合理的期望。另外高层的支持也是非常重要等等这些。上线之后，获得了终端用户的支持。另外这一个是戴尔的架构，也是像这样子。后面一张图是比较有意思的，是戴尔内部系统比较大的架构图，当然我想提到，AGILE在这面除了整个AGILE系统之外，另外通过AGILE整合的工具，事实上跟其它很多系统做了一些集成，包含它的ERP，包含它所谓的S2都完整、紧密地结合在一起，这是戴尔的方式。下一步有一些，就是AGILE9.X版已经上线，这部分其实是AGILE的开发，我刚才有提到说，它有一个检查，检查这个数据是不是正确性。接下来有一个完整的产品生命周期管理，包含项目管理，包含最后大家都非常认可的，就是所谓绿色环保，这是戴尔目前做的。
    最后这句话是蛮有意思的，与大家共勉之。"在一个正确的时间，把这些正确的数据给相关的人，就是减低整体产品生命周期成本重要的环节"。
    我的报告到这里，谢谢各位。

（本文根据“2005年中国制造业信息化（PLM）年会”现场录音整理，未经作者本人确认）