大家早上好。
    我是杨超英，来自山大华天软件。从90年在国内推第一套二维CAD到现在，我在制造业信息化领域做了十五年。今天很高兴借此机会，把这十五年来积累的经验，尤其是在PLM中的一些体会谈出来和在座的各位分享、交流。
    这次会议的主题是创新，我引用一段央视关于创新的话："一个民族，只有在不断创新中，凝聚力才能不断增强；一个国家，只有在不断创新中，生机活力才能不断焕发。依靠创新，人类摆脱了史前的愚昧时代，迈进文明的门槛；依靠创新，人类社会才能生生不息，不断发展进步"。大家对央视的新闻联播应该很熟悉，胡主席的行踪报告播完后，马上就会出现自主创新的标题，然后是各个省市科技创新的情况。本周，山东省也召开了提高山东省的自主创新座谈会。来之前，接到了省长下周到山大开自主创新座谈会的通知，讨论创新问题。的确，创新已经成为当代中国非常最强音。
    在讨论创新的时候，大家都承认，企业是创新的主体，而提高创新能力的核心是提高我们的创新手段，信息化恰恰是提高创新能力一个非常好的手段。刚才听到很多介绍，都讲PLM应该是我们企业创新的基石或者是最有利的工具。企业的创新过程应该是一个企业的知识型资产转换成交付资产的过程，但是我们国内很多企业往往是低价劳动力的输出，最后变成一种产品。如果企业想要创新，就应该把企业的知识资产转化成交付资产。企业的自主创新首先表现在设计中的创新，刚才也有专家讲，说在设计中决定了产品80％的成本，有的说是70％，但是不管怎么说，在设计端融入了企业的知识产权和核心能力，应该是自主创新的源头。
    图上这个曲线是我们所熟悉的"微笑曲线"，在"微笑曲线"里面可以看出，在整个产品生命周期里面，设计、新材料以及企业的信用，在这里为企业带来的增值比例是最大的。作为一个创新的产品，应该是原材料、知识、制造资源和服务的累加，而在这里面，知识和服务恰恰是能带来最大的效益。知识这一块我们先不谈，服务，我们在山东有一个知名企业海尔，过去的海尔创造出一种有别于其他企业的服务。它的经销或者服务方面有比别人更高出一招的东西，当然现在海尔已经不是前几年的海尔，现在的海尔强调的是创新这方面。
    产品周期管理，这一个图大家都很熟悉，就不再讲了，从开发、概念设计、产品评价，一直到使用、维修、维护服务整个过程。所以说我们把PLM这样一个过程定义为是以企业产品为中心，以提升创新能力为目标，（这里我们把重点放在创新上），以信息技术和应用软件为手段，并以知识性资产为重要资源，建立一个面向产品全生命周期管理的体系，特别重要的是强调了知识资产的管理。我非常赞同这个定义，就是目前制造业的信息化系统主要是四大块，一个是ERP、SRM、CRM和PLM，前三个系统都是给企业"省钱"的系统，而今天所探讨的PLM是给企业"生钱"的系统。
    PLM作为一个企业创新的基础，我认为关键有这样三个问题，应该在PLM中体现的。
    第一是要建立一个创新的网络，利用这个创新的网络，把我们的顾客愿望变成创新的源泉，甚至把顾客的抱怨也变成我们创新的源泉。因为我们的PLM提供了企业每个个体的支持，确保了知识的共享。有一句话，在济州参加一个研讨会上听到的，我比较赞成，他讲知识并非力量，能否共享一个知识，找到这个知识，才是力量。所以说，我们PLM实际上是把企业内部的研发、市场销售、用户支持、财务、制造加工，围绕着产品这个主题紧密地联系在一起，它跨越了地域，建立企业的整个共享创新网络，是我们能够分享知识的信息，优化企业的各种资源，所以我认为PLM系统，第一就是应该成为一种共享，知识的共享的网络。
    第二，我认为在推广PLM当中，应该特别注重技术研发流程的重组，我这儿有一句话叫"让三维软件合法化"，大家可能认为三维软件合法化是不是要正版软件？这个和那个没有关系，我考察了很多企业，我发现企业老总掏了几百万买的三维软件，但它的使用在企业内部流程中是"非法"的，为什么呢？比如说企业买了三维软件，三维软件在企业研发中起什么作用？它的作用并没有用制度固化下来，我们的工程师做设计仍然是在两维上做，最后交出去的仍然是图纸，他拿奖金的，考核工作量的是图纸。三维的工作是很多企业初期阶段凭着工程师的兴趣，还有一些是凭着老板在国外看到一些东西，但是业务流程中三维的使用这一部分并没有固化下来。图示是一个传统产品的开发流程，从需求分析到产品设计这样一步步走下去，每一个环节所提交的都是图纸，我们采用三维CD之后，我们要求系统设计、产品设计、设计验证、应用分析这些环节在三维的环境中建立一个虚拟的环境进行分析，但是当我们企业的业务流程并没有在这个方向做出改变的时候，你的这些愿望都变成空想。我举一个例子，比如说济南有一个非常著名的压力机生产企业，在给国外的企业投标的时候，投标的人要求他们必须进行三维仿真，他们下了很大的力气做出了三维仿真，于是中标了，中标回来以后怎么办呢？设计人仍然在原有的二维图上进行设计修改，原来投标的模型和现在的模型没有任何关系，为什么呢？因为它的设计流程规定了就是两维。再举一个例子，我前段时间到潍坊的一个公司看我们的开发队伍，看到有两个人在那儿画图，我问你们是哪里的？他说是北京设计院的，我说你们在做什么？他说在给厂里画图册，我感觉很奇怪，我说你们现在拖拉机不是完整的用UG造型做的吗？怎么今天又在画图册呢？而且是用一个不是公司的主流软件在画，为什么呢？画图册是谁的事情？是售后服务部门交代的任务，它是售后服务部门交代的，和设计部门没有任何关系，所以说他在这里只好再画一遍图册。所以，让三维合法化，就是要探索和明确基于三维CAD的设计开发体系，如产品新的开发流程，标准化体系，还有含三维产品的标准化的图样和要求，建立企业三维的标准规范。这里说白了，就是说用三维体系设计的最后一张图纸应该盖章明确这是以后下发的图纸，原来用两维的应该是盖报废的章，这个体系已经废了。这里有一张图，大家可能看到和普通的设计图没有什么两样，但是透过这张图我们可以看出，就是已经把设计转到了真正的三维设计上了，因为在他们的技术规范中写明，图纸左下角一定要放轴测图，不放轴测图，这张图无效。第二个，这张明细表不允许用手工的方式填写，即必须从三维里面进行属性的提取。在他们厂里，三维软件大概是用了七年之后才达到那个效果，在这之前买了很多的软件，也是要求工程部门用，但是到最后会是怎么样呢？因为最终交打印图，他可以用两维软件出图蒙领导，说这是我最终的设计，但是数字样机或者数字化核心的东西并没有给企业提供。数字化样机给企业什么样的作用呢？影响是方方面面的，比如说产品可视化的渲染，我想机械行业应该好好向建筑行业学习，建筑行业95年的时候出的设计图就要进行渲染，我们最近在看故宫的片子，明代的时候，建筑物要做拷样，而机械产品从来不提倡这个东西，就是说用户只能是在产品造出来以后才能看到效果，所以我说要让PLM成为创新的基石，重要的是要改变设计的流程，就是要让"三维软件合法化"。
    第三，PLM成为创新的基石，应该对知识进行提取和整合，以方便再利用。我们现在的很多PLM系统就强调图纸档案管理，把数据管起来，各个部门都可以用，这样做是不是够了？我认为是不够的，现在是进入三维设计了，是用全新的手段，PLM确实可以管理、分享企业的开发流程规范和知识经验，但是我们还应该在这个基础上进行再加工，我们应该使我们产品的简单造型变成相关知识的优化，实际上是这种三维的应用变成一种有组织的活动。为什么叫有组织的活动？我再举一个例子，我们山东寿光有一个增压器厂，这个企业在寿光县的一个镇里，这个增压器的技术含量是比较高的，三维造型比较复杂，企业在买三维软件的时候不是简单的买来之后让企业应用就可以了，它是怎么做的呢？它要求软件供应商和它一起来总结在增加器这个产品上，三维软件应该怎么用？造型应该怎么造，和计算环节应该怎么联系？完了之后，当然还不会像很多的软件，用什么技术或者是编程的方法设计过程固定下来，但是他们这个企业，用的是比较笨的办法，怎么办呢？把每一步的操作录下来，哪一个地方要计算，用Word文档写下来，这样的话，这么一套东西整好之后，然后再交给设计人员使用，设计人员从原来做设计16天减少到两天，这是什么含义呢？就是说对企业来讲，在推广PLM过程中，应该建立自己技术部门的"工具车间"，大家都知道，工具车间为生产服务，我们技术部门也应该有一个"工具车间"，为开发服务。90年代我在学校的时候搞过车床的主轴箱参数化设计，后来我看过洛阳矿山机械厂的变速箱的参数化设计，做的非常好，应用的也非常满意，但是你现在去看，都不用了，为什么不用了呢？因为参数化设计，当时用的很好，两年之后，它的设计理论、计算方法全部都落后了，需要更新，而这种更新没有人去做，所以就没有办法用了。所以说PLM推广体系中，在我们的企业技术部门应该建一个"工具车间"，专门来为设计人员服务，让我们的设计人员，让我们的创新者永远站在巨人的肩膀上。前一段时间，我有一个朋友从美国福特汽车公司回来，他在那个地方是做开发的，他是在福特公司做开发，他说象我这样的人在这个公司里有几千人。福特买了三维软件，福特公司也会把人员派到三维软件的供应公司，为他企业的实际需要再做很多的定制开发，他说他的系统一般六年就要重新弄一遍，就是说企业一定要在现有的基础上有专人来为设计人员进行知识整合，让我们的设计人员摆脱繁杂的计算和造型，让他们站在巨人的肩膀上进行创新设计。
    我刚才讲，要成为创新的基石，PLM有这三个地方需要注意。PLM的应用，应该说从协同设计这个中心环节，现在已经向各个方向渗透或者是扩展，我有一个体会，我认为制造信息化在企业里面，设计这个地方是最大"信息孤岛"，虽然他的产品数据明细表可能已经传给了ERP，传给了供应链，但是它的流程，尤其是更改的流程，并没有和ERP产生任何联系，而且是一种阻碍，或者说与更改流程是不同步的，所以说我们的PLM系统应该要特别解决这个问题，我们是站在产品出发点上来和我们的销售管理、采购外包管理、需求管理、维修服务产生各种联系。前几年的时候，公司里面的开发人员问我，PLM是什么样的软件？我当时跟他讲，PLM是一个概念，拿不出产品来，但是通过这几年，我感觉PLM已经从概念走向了实际，原来说的非常大的概念，现在已经到了一个细分的阶段。我非常赞成这个观点，PLM有三种类型：
    第一种类型是面向产品研发型的PLM，主要是支持企业的开发过程，尤其当这个企业以新产品开发为主，能主动引导市场的时候，这种类型的PLM对它是非常重要的，下面列举了它的一些功能，主要是支持了协同的产品设计过程和设计管理，当然也需要向销售做一些沟通，他了解用户的需求，这是肯定的，但是他和面向客户关系管理型的PLM相比还有很大的不一样。
    第二种类型我认为是面向客户关系型的PLM。在这里，谈谈我的一个感受，我到兰州的一家公司，它美国的一家控股公司，他们在实施PLM的时候，美国把它的东西直接搬过来，在实施的时候，我发现很多东西都是我们没有想到的，他在它的PLM系统里面直接出销售的合同，可以清楚的知道这个产品卖到哪里去了，卖出去以后，维修维护的信息都在这里面，也就是说在PLM定的文件夹里面，除了设计信息以外，用户的信息都在，非常全，即他们这种系统实际上已面向了客户关系。刚才大家也看到，达索有网上的订购、支持，我想这些都属于对产品销售的支持，还有维护的支持。现在有一些汽车的维护，对这种维修点的支持都是通过PLM系统来提供的。
    第三种就是面向供应链的PLM，这一个主要是解决采购外包问题，比如说有些汽车制造商，它一般的汽车设计可能是设计院，但是制造商讲，从设计院拿到设计数据，最主要是进行生产供应的分解，去和供应商产生联系，而这种联系当中涉及的更改引起生产的变化是非常多的。北京有一个企业十个月里更改单达三千多张，而我们不采用用PLM系统就没有办法做到这种更改的同步，所以说面向供应链的PLM我认为最主要的是设计过程数据和生产的数据保持更改的同步。
    最后，我想简单地提一下，PLM系统现在应该是一个比较复杂的综合性的系统，它的实施就和现在ERP的实施一样，应该有很大的复杂度，所以不能同于原来CAD、三维软件的实施，我认为应该关注几个方面，第一个他会改变你的基础信息结构，这一点要有足够的认识。第二对服务的依赖性很强，刚才我们讲，如果要在技术部门设立一个"工具车间"，这个"工具车间"最好和软件公司合作。实施要涉及很多部门，需要高层领导的参与。第三个和企业文化也是密切联系在一起的，需要全面的深入宣传、教育、培训，再一个PLM实施会给企业带来效益，但是这个效益是随着时间的推移带来的，不是一开始的时候就可以看到。我今天就借助这个场合，简单地讲一下我对PLM的一些观点，谢谢大家。

（本文根据“2005年中国制造业信息化（PLM）年会”现场录音整理，未经作者本人确认）