持续的变革重组

　　在美国的第四代华人中，资产以百万、千万计的科技新秀不乏其人。但在相当长的时间里，龙头老大的地位非华人“硬汉”王嘉廉莫属。

　　2002年11月19日，王嘉廉正式辞职并退出董事会，代表CA一个时代的结束。此后CA一直被财务问题困扰着，直到2004年时任CEO库玛的离职这一风波才告一段落。2005年2月， John Swainson上任就面临诸多难题。刚从财务风波中走出的企业急需明确方向;既要引入新鲜血液，又要稳定人心;系统管理和安全产品受到IBM、趋势等厂商的夹击;客户越来越关心整体解决方案，对单一的产品失去兴趣。

　　据了解，以前CA有1000多种产品，机构设置也都以产品为基本单元。但随着用户的需求从单一产品转向解决方案，以前的机构设置显然不再满足工作要求。John Swainson因此亲自主持重组改制，将CA划分为企业系统管理、安全管理、存储管理、业务服务优化和产品部五大业务部门。确定系统和安全管理为CA的核心

　　竞争力，并以此为基础，巩固CA在企业管理领域的市场领先地位。2005年4月6日，CA宣布完成了业务部门重组。John Swainson 说:“CA在解决客户关键需求方面处于一个独特的位置。目前还没有任何一家技术公司像CA一样拥有丰富的经验和广阔的产品范畴，从而可以将企业作为一个整体来管理，确保跨平台、系统、应用和技术的管理和安全。”CA开始由一个通用企业软件提供商向安全服务和系统管理软件企业转变。按照John Swainson的期望，成为“术业有专攻”的软件企业。

　　企业结构搭好了并不意味着改革已经成功。过去CA的产品总是针对大企业，现在则必须将客户群扩展至中小企业，为了借助更多的途径把产品和方案介绍给更多的用户，CA提出了EITM(企业IT管理)蓝图，将以直销为主的销售模式进行了调整，加大并购力度，并启用了企业新标识。

　　John Swainson或许熟悉如何更好地经营软件业务和打造品牌，也清楚怎样才能利用最新技术推动企业的收入增长。但John Swainson面临的另一大挑战还未结束，就是恢复CA的商业信誉，重新树立市场和客户对CA的信心，让客户明白CA公司将非常重视内部管理。

　　中国不仅是个情结

　　John Swainson曾说:“我相信中国将成为CA的第二大市场，这也是CA将在中国进行大量投资并且进行必要的联络、学习掌握在中国做生意的方法的原因。”

　　中国市场对于CA似乎格外特殊。由于CA创始人王嘉廉的“中国情结”，从1995年在上海设立第一家办事处到2001年，CA在中国先后成立了五家合资公司，也在中国市场进行了大量投资，但随着王嘉廉的“离开”，CA的中国策略需要重新梳理和确定，王嘉廉的继任者显然需要重新估量中国市场的价值。

　　2005年2月，拥有多年渠道工作和合作伙伴经验的马赫被任命为北亚区副总裁，负责继续寻找CA在北亚“最佳的合作伙伴”。他相信:“今后几年CA大多数的业务都将基于北亚包括中国地区完成，中国业务在未来将达两位数的增长。”

　　2005年7月，CA宣布任命梁添志为中国区总经理，接替前任萧洁云，直接向马赫汇报。梁添志的优势在于非常了解直接和间接销售模式，并在新市场开拓和客户关系的建立与维护方面有众多的成功记录。

　　不久前，马赫更明确地传递出针对中国市场的拓展模式和业务目标:CA将通过加强与政府合作、建立新型的市场占有模式、创立新型的合作伙伴模式以及建立更广阔的经销通路等方式实现在华的三大目标，即2009年实现中国内地市场订单总金额年度增幅34%;在该区域系统管理、安全管理领域中名列市场占有率榜首;成为优秀人才择业首选企业前三名之一，在2006财年，整个CA北亚区的目标是位列CA全球地区业务前三甲。

　　2005年6月CA更改公司名称，冠群国际已不再使用，CA新品牌在中国落地，CA中国的诸多策略也随之发生极大变化。据梁添志介绍，以往CA的销售90%通过直销完成，而直销模式的弊病反应在CA就是销售人员负责的客户一般在二三十个左右，很难做到精细维护。现在CA只锁定前50个直销大客户，梁添志要求每个销售人员手中的客户不能超过5个，其他客户交给渠道代理商。但这也仅是渠道改革过度期间的政策，希望未来95%的销售额能够来自渠道代理，最终将全部转到渠道手中。这样做的道理在于，一方面是全球渠道改革的需要，一方面单纯依靠直销模式很难覆盖中国如此巨大的市场。