非常感谢黄培先生的邀请，第一个演讲，我希望我的演讲能够起到一个抛砖引玉的作用，我的题目是构建中国制造企业的本土优势。
    要在这么短时间讲这个话题，比较难。
    第一就是讲制造业企业的变迁，第二部分，在这样的情况下，我们作为本土企业来说，我们的竞争优势在哪里，我们的竞争优势是否可以值得长期依赖，如果不可以长期依赖的话，我们如何做呢？最后，我们本土企业是一个怎么样的类型。
    第一就是讲本土企业竞争的变迁，整个宏观来说，80年代是短缺经济，那时候强调的是，找到一个市场空白点，抓住一个项目的机会，如何去获取政府的资源，这是民营企业的前身需要考虑的事情。
    进入90年代，短缺经济变化到有竞争的经济，就是市场经济，有些已经开始供不应求，已经开始竞争，比如饮料，食品，这时候的企业就考虑到光抓住市场机会还不可以，还需要促销的手段，那时候就讲到市场营销，很多企业都花很多钱搞营销。还有一些企业找到一些盈利性比较好的空白点，比如说做手机，现在可以做房地产，是跨行业的竞争，这是一种相对来说寻找市场机会的行为，还有一些少数的企业开始考虑，什么是我的核心竞争？90年之后，全面进入过剩经济的时代。现在我们身边的电视机，手机，微波炉等等，这些非竞争性的领域，就是非垄断性的领域，都有很多的竞争厂商在竞争，这时候，就考虑企业在这种环境下，如何活下去，凭什么比别人活得好一些。2000年之后，中国全面进入WTO，企业就面临的国际的竞争，这个时候，企业要获得这样的竞争优势的话，除了除了在国内的竞争，还有考虑国际化的竞争。这些讲的，主要是为了为后面铺路。
    有了这样竞争的变迁，我们本土企业的竞争优势在哪里？第一，我们有全世界最低的成本，这个最低成本不仅是劳动力的成本，还包括各式各样生产要素的成本，包括我们的劳动保护，当地地方政府的支持，这是比较好的说法，例如每一个地方的所使用的出租车都不一样，有上海长安，有北京现代等等。 还有一个比较好的优势，就是更了解本地市场的需求和客户的需求，这有一点区别，我举一个简单的例子，大家发觉在中秋节的时候，月饼盒做得非常豪华，这些都是本地企业理解本地的一些真实的需求而做的。但再考虑一下，这些所依赖的竞争优势，已经开始慢慢消失。
    我们感觉到比较骄傲的是，或者是依赖比较多的整个生产要素的低成本，举一个例子，中国周边市场，大家知道，我们现在在中国，按照政府的规定，一个月加班的时间大概是36个小时，大家知道一个月政府允许的加班时间是多少？是100个小时，所以说，我们单单依赖的低成本的话，周边的一些企业也可以做得更好。这些不仅在中国市场，而且在中国周边的企业也存在。还有就是环境保护，劳动保护政府的形成，政府攻关和“各地征集”导向，获得社会资源优势，还有中国本土研发中心，从长期来看，还是不错，我归根于两点：

     第一是初具规模的公司。实际上这几年的变化中，也反映了这个战略的层次。原来做PC的，做手机的，现在去做汽车，就是把经营的全部业务归拢到最具竞争优势的行业、市场中，从而形成相应的核心业务，即所谓的“归核战略”。然后要加速扩张规模效应，形成相对成本优势，尝试国际化，收购兼并，国外设厂，把经营中心放在价值链上，放在企业优势最大的核心业务上。
    另外一个是作为小的企业来说。大的可以兼并，可以国际化，那么中小型企业怎么办？当我找到一个的产品市场，集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成“差异化”。

美国QAD中国区总经理 缪青

    在上述战略的选择当中，都有一定的挑战，刚刚讲的归核的战略，要做到全面领先的话，必须长期持续相对的成本优势。现在我们看一下美国工人比国内工人的工资高48倍多，而它的制造成本则只是国内的130%，日本韩国工资比国内工资高10倍多，而日韩两国工厂的制造成本则是国内的80%。 这也就是说，日本的工资很高，日本的汽车排名很高，而且它生产的汽车同级别、同质量的比我们还便宜，否认他没道理在欧洲本土还开设汽车制造厂。长期持续的相对成本优势，来自于“效”。