折腾了两三个月，开了无数沟通会，熬了无数夜，系统终于成功上线了。这往往是一家企业的CIO最初、也最重视的工作。可如果CIO们以为从此以后就可以松口气，他们中的大多数人都会觉得失望。因为事实恰恰相反。在记者的采访中，所碰到的一些已经进行信息化建设多年的企业CIO们都表示：很多人都以为使一套信息化系统成功上线就是CIO所面对的最困难的事情，事实却远非如此。
上线不难，使用才是最大的困难。怎么搞好与业务部门的关系，如何保证系统的稳定性而不会出现宕机，如何确保业务连续性，如何让领导认可自己……林林总总，其实在系统上线之后，他们的各种烦恼才刚刚开始。
“系统上线是个明确的目标，既然已经决定要达到这个目标，一般整个企业的力量都会投入进来听从调配，这时技术上的难题往往占据主导地位。上线之后最大的困难是没有一个明确的目标，企业的力量也不再是为了这个目标统一努力，这个时候CIO们不仅觉得有很多烦恼，而且最烦恼的是不知道从何下手去解决这些问题。”一位已经在CIO这个岗位上干了快六年的CIO曾在一个专门的CIO论坛上感叹，之后迎合者甚多。究竟CIO们的烦恼是什么？他们究竟有多烦恼？他们在企业信息化系统上线之后所遇到的这些烦恼又应该如何解决？
烦恼之一：系统孤岛林立，数据传输不畅
系统孤岛的问题不是一个或两个CIO遇到的问题，而是几乎所有CIO都会遇到的问题，否则“整合”之说今天也不会如此火热。只是CIO们因为企业资产分布和信息化建设时间长短等问题的原因，细分种类不尽相同。
比如很多外资厂商在国内的分厂,就会遇到本部信息系统与内地分厂信息系统不统一，信息传递不及时或者效率低下的问题。某台资厂在杭州分厂的信息系统顾问林顾问就曾经向本刊记者抱怨说：“台北和杭州有两套系统，很多时候两边的数据传输都要经过手工或者转化，很不方便，这已经成为了制约系统效率的瓶颈。”
还有不少国内大企业的CIO，他们所面对的问题则更复杂。企业信息化系统孤岛林立，人力资源系统是仁科的，财务是用友的，供应链管理是SAP的……在IBM某一年的整合论坛上，曾经有一位CIO说：“系统建设开始得早，边建边用，便缺少全面规划，那个时候还不时兴什么‘统一规划、分步实施’，到了今天，再想统一，已经很难了，别说领导不肯买单，而且这个损失的责任是不是由CIO来背，也很难说。”
这就是CIO面对孤岛问题时的左右为难。不改革原有系统，系统效率自然低下；改革原有系统，高昂的费用和责任又成了他们的顾虑。台资杭州分厂的林顾问最后获得了企业领导的支持，已经把台北本部和杭州分厂的ERP系统统一为用友的ERP产品，而目前国内的很多大型企业，面对IBM等厂商的大力宣传，正在小心翼翼地准备尝试系统整合。
烦恼之二：与领导沟通不畅，总被认为是“伸手”部门
“每年公司做预算，需要节约开支的时候，被砍掉的总是我这个部门的费用。”已经不止一个CIO在采访中这样对记者抱怨。但有些CIO还会自己想想办法去解决，而大多数CIO却只能无奈接受。因为往往在这些企业内部的许多管理者看来，信息化部门就是个不出实效的“伸手”部门，领导更愿意多砸点钱在广告上也不愿意拨给新的信息化建设项目。
拿不到预算，CIO觉得自己的规划没法实现，于是对领导不满，领导也对CIO不满：“他光会伸手要钱，可我怎么看不出我投了一百多万元的信息化系统究竟给我的企业带来了多少好处？”
对此，中关村软件有限公司总裁朱希铎就曾经说过：“做为企业的一把手，除了自己最关心的几个财务数据和企业核心竞争力等问题以外，并不会去关心太多其他问题。”信息化系统的衡量数据太庞杂和专业，他们不仅看不懂也懒得去看懂，这时候CIO就需要多与领导沟通，或者通过某种工具将工作成果简单直接地展现给企业的一把手看到，这样才能让他实时知道信息化的作用究竟何在，而不是认为自己对所谓信息化系统投入的上百万元只是打了个水漂。
只是CIO们往往不善于与领导打交道，尤其是纯技术出身的CIO，更是如此。其实那些最终被证明成功的CIO,往往非常重视与领导的沟通，山西移动CIO陈钢就是一个很好的例子。他曾经说过自己的成功经验：“我每隔一段时间就会去跟我的领导聊聊，我需要了解他的想法，需要知道他想怎么做，而我也需要让我自己的想法被他了解，让他知道我为什么想要做这些。”山西移动的第一个SOA（面向服务架构）项目就是为了达到山西移动领导的缩短客户响应时间的要求而进行的，这一项目完成以后，陈钢取得了领导的信任，下一步工作自然也就水到渠成。目前，山西移动已经开始准备着手全系统的SOA化。
当然，有些信息化系统模块能在这方面帮上CIO，比如类似于“领导驾驶舱”这样的系统模块，据说也会在与企业领导的沟通中，起到一些展示作用。
烦恼之三：与其它业务部门没有共同语言，系统中看不中用
南孚电池CIO廖江辉说他在系统实施之后，最感到安慰的一件事就是其他部门对他工作的配合。“只有他们都觉得系统是好用的，我们的信息化系统才是好用的。”海南马自达软件室主任吴松也说：“信息化系统要采用一种折中的语言，才能让大家都接受。”
系统上线之前自然要征求业务部门意见，开也开不完的沟通会里除了和实施方的沟通，自然还有和公司业务部门的沟通。但是据CIO们反映，即使沟通再充分，在系统上线之后，业务部门的不适应和小问题几乎是不可避免。因为对流程的改变即使再人性化，为了保持系统的效率，依然需要不小的变化，这会改变业务部门的工作习惯，甚至部门结构，而这样的改变，可想而知往往是被抵制的。
CIO此时需要的是企业领导的支持和与其它部门同事的沟通。在国外，企业CIO往往职位相当于副总裁，站在公司主要管理层的地位上，因此拥有与其它部门领导协调相关事物的权力。而国内CIO往往职位较低，其他部门对CIO在企业中所起到的作用也往往认识不足，因此对于国内CIO来说，沟通的艺术更加重要。可以沟通并用折中的办法解决的问题,就通过适当改变流程来解决，不能折中的问题就只能通过领导主持解决，这是大多数信息化建设做得好的企业的CIO所经常选择的解决办法。
当然，用系统说服人是最好的办法。因为业务部门往往对新流程心怀疑虑，只要能够证明信息化系统的确能给他们带来好处，配合工作自然就一切好办。南孚电池的例子是正面典型，但是也有反面教材。国内一家物流企业的CIO，就因为客户关系管理系统中提交给客户服务部门的数据出错，而导致下岗。
因此，CIO们既要当好技术领导，保证系统数据不出错；又要把IT管理、信息资源管理、战略决策、项目协调等等都看作自己的份内职责，而不是仅仅只想着怎么提高IT技术。
烦恼之四：只要提出二次开发，就被认为是信息化系统当初设计有问题
“二次开发”是个可怕的字眼，无论是对企业CIO还是系统实施方来说。系统实施方害怕“二次开发”，因为这意味着更多的开发成本；CIO同样害怕二次开发，因为系统上线之后的二次开发，往往就意味着系统当初设计时就存在被忽略了的问题。
但是对于CIO来说，就像与业务部门的沟通不可能避免一样，二次开发对于一家企业的信息化系统而言也不可避免。他们所要作的，就是进行二次开发的时候，尽量控制人力、时间和财务成本，既不要惹毛了老板，也不要过于亏待系统实施方，因为双方都是企业信息化建设要持续维持良好状态的必要条件。曾经有个CIO幽默地说过：“老板和实施方是‘二老’，实施方是帮助你做信息化建设的好帮手的‘好伴侣’，‘老板’是付账给你做信息化建设的人。‘老婆’和‘老板’这二老一个也不能得罪。”
所以多利用自身资源，引入实施方技术支援，尽量缩短二次开发时间，尽量减少对企业正常生产的影响，这是进行二次开发的宗旨。东风易进CIO张晓红在系统二次开发的过程中，就尽量多地利用了企业本身的人力资源，并借助了实施方用友的技术帮助，最后几乎在成本不增加、开发时间很短的情况下完成了这次二次开发。
