ＣＡ新任总裁Ｓｗａｉｎｓｏｎ希望，ＣＡ带给市场和用户的是一个管理优秀、财务健康、信誉良好、服务出色的企业形象。

　　2005年2月，CA城头王旗变换，原IBM软件销售副总裁John Swainson就任CA全球总裁兼首席执行官。John Swainson上任伊始就面临着众多难题：刚从财务丑闻中走出来的企业急需明确方向；一方面要引入新鲜血液，另一方面还要稳定人心；系统管理和安全产品受到IBM、趋势等厂商的夹击；客户越来越关心整体解决方案，对单一的产品失去兴趣。这些都是摆在Swainson面前的问答题。要想把CA带入快速发展的轨道，John Swainson必须满怀信心，前去赶考。

　　新官上任，当然少不了“巡视”领地的每一个环节。大老板造访分公司，一是给当地管理者、用户以信心，二是能够深入了解分公司目前的状况。6月6日，中国成为Swainson亚洲之行的第一站。Swainson知道，经历了人事变动的北亚区需要安抚军心，跟Swainson基本同期上任的北亚区副总裁Eric-Yves Mahe也有把CA在中国软件领域做到前三名、CA北亚区成为CA全球前三名的宏伟蓝图。因此，Swainson在北京的一天马不停蹄——跟用户见面、与媒体沟通、给员工讲话，安排得非常紧凑。

　　面对他们，Swainson必须连答三张考卷。

　　考卷一：财务报表

　　Swainson必须回答的第一份考卷是业绩，毕竟现在是个报表说话的时代。5月30日，CA 2005年财务报告及第四财季季报公布，新上任的Swainson大考基本过关：2005年财年的财务收入达35.36亿美元（CA 2005财年为2004年4月1日到2005年3月31日），同比增长达8%。但是，CA第四财季的净利润甚至只有1700万美元，同比锐减了81%。是CA的赢利能力出现问题了吗？

　　其实，如果我们看了CA的具体财务说明就会疑虑顿消。原来，CA的2004财年第四季度的净利润中计入了6000万美元的已终止业务相关收益，而2005财报又采用了Sarbanes-Oxley会计制度，使得运营支出大幅增长，此消彼长的结果自然会使2005财年第四季度的报表变得没有那么好看了。Swainson说，实际上CA四季度的实际利润增长应为11%，而CA的净可用现金则达到了5亿美元的历史最高点。CA不但没有像外界猜测的那样出现危机，相反已经进入了良性循环、稳步发展的轨道。

　　Swainson在答卷的最后殷切表示，2005财年报表的发布，希望能使广大投资者和客户对刚刚走出财务丑闻影响的CA重拾信心。

　　考卷二：重组

　　财务报表只是阶段性数字，更关键的是如何将这些数字延续下去，以保证企业的持续发展。以前的CA有1000多种产品，机构设置也都以产品为基本单元。但随着用户的需求从单一产品转向解决方案，以前的机构设置显然不再满足工作要求。因此，市场给Swainson出了一道题：必须按照用户的实际需要，将CA的现有结构进行切分，以适应市场需要。Swainson给出的答案是重组——他亲自主持重组改制，将CA划分为企业系统管理、安全管理、存储管理、业务服务优化和产品部五大业务部门。

　　五大部门中，企业系统管理和安全管理部一直是CA专注的重点，存储管理和业务服务优化则是CA为培养未来市场新机遇而设立的部门，Swainson更表示将存储管理划为CA核心业务部门。产品部则是CA为保持原有客户的满意度而专门成立的一个部门，表现了Swainson所倡导的建立“以客户为中心”的业务架构思想。

　　Swainson是一位经验丰富的销售人员，曾创造过Websphere产品辉煌销售业绩的他，深知建立一个高效的销售团队对企业意味着什么。由于意识到目前用户更需要整体解决方案，因此建立面向解决方案的销售团队成为CA的工作重点。

　　面对日益激烈的市场竞争，CA在其传统长项系统管理和安全管理上还能保持优势吗？

　　Swainson认为，CA的优势有两点：一是专注。与很多喜欢扩张的对手相比，CA专注于做管理软件而且精耕多年。二是更开放。某些企业想走高大全发展的路线，他们不会把自己的产品放在一个中立、开放的基础平台上，而CA在这方面做得很好。

　　Swainson还认为，未来的软件行业只会存在几个巨头，合并与并购将是大势所趋。CA这几年一直没有间断过并购，在Swainson上任后这一步伐不仅没有放慢，而且变得更加理性化。从2004年年底至今，CA又完成了数笔并购，交易总价高达7.8亿美元。Swainson表示，他不排除CA并购国内软件企业的可能性。

　　考卷三：渠道

　　如果说横向的重组是Swainson的答卷的话，还有一套纵向考卷是CA新管理团队必须回答的：企业结构搭好了，用户满意度提高了，怎么才能用更多的途径把自己的产品和方案介绍给更多的用户呢？显然，以前的直销模式已经远远不够。因为过去CA的产品总是针对大企业，而现在，必须将客户群扩展至中小企业。于是，Swainson给出了“渠道建设”的答案。

　　渠道建设在不同国家有不同的方法。与美国市场渠道大部分都是分销商以及二级分销商不同，中国市场的分销合作伙伴更贴近用户，甚至很多本身就是ISV。因此CA进入中小企业就得依靠他们的方案甚至是以OEM的方式进入他们的产品中。3月29日CA中国宣布与哈工大首创科技股份建立战略合作伙伴关系，一方面哈工大首创负责CA全线产品在东北三省的销售、技术支持和服务，另一方面，CA也借助哈工大首创在税务领域的优势进入税务市场。Eric-Yves Mahe表示，这种合作模式也会在国内其他区域进行推广。

　　不过，刚刚上任不到半年的Swainson面临的挑战不只是业绩报表、业务重组这么几张考卷。新组建的CA高层管理者来自很多企业，不同背景、不同文化底蕴的人员如何配合，也是Swainson必须考虑的问题。所幸的是，Swainson要塑造的是一个全新的CA，新的团队正好可以协助他交上令人满意的答卷。

　　记者手记

　　先顾自己 莫谈其他

　　一个细节是，此次Ｓｗａｉｎｓｏｎ一天的访华活动里并没有安排与五家合资公司会谈。Ｓｗａｉｎｓｏｎ也直言，暂时不会收购目前在中国的合资公司或把他们纳入渠道中，因为始终是把他们当成合作伙伴来看。Ｓｗａｉｎｓｏｎ说，他考核中国区业绩还是以ＣＡ中国为基准。ＣＡ中国现有员工４００余名，主营业务正是目前ＣＡ关注的领域，因此ＣＡ总部更关心他们的增长。而那五家合资公司并不是ＣＡ的主营业务，虽然ＣＡ同样重视与他们的合作，但会依实际情况再做下一步动作。

　　其实，Ｓｗａｉｎｓｏｎ的做法是明智的。先管好自己，才能有实力去管别人，贸然出击，只能一败涂地。只有先苦练内功，强身健体，才可能维护左邻右舍、亲戚朋友的安全。