21世纪是一个充满竞争和商品日益丰富的时代，它已经不同于以往的任何时期。企业的节奏在加快，客户对于产品的青睐在减弱。当客户面对越来越多的同类产品的时候，不会再钟情于某一种，他们已经变得日益挑剔。现在的企业经理们开始感受到来自于客户的压力，再也不会像过去那样的自信与悠闲。他们深知，稍一疏忽就有可能被客户所抛弃，由此感到,那些过去企业所赖以发展的经验与依据在渐渐地失去作用，变得不再有效。

    西方的管理实践者也早已洞穿了客户经济所带来的变化，他们向众多的经理人疾呼，企业间的竞争模式已经发生了戏剧性的变化。快速满足客户需求、甚至是潜在需求，快速展开系列性市场竞争已经成为一种无法逆转的潮流，过去的四平八稳式的企业构造和竞争法则再也不适合当前的现实。为此在90年代末期提出了企业成功发展的基本框架，他们认为原有的竞争体系已经遭到破坏，过去的缓慢必将招致失败的结果，在企业现有战略框架之下，必须加入一些适合于现代社会的全新内容和体系：“民众与股东利益、市场需求与战略预见、战略体系下的快速竞争，它强调快速满足用户需求，用速度超越竞争对手”，这些已成为企业发展的必然。

    众所周知，快速的竞争必然需要快速的信息流动、快速的产品和原材料流动、资金流动、以及强有力的管理与控制，要实现这些快速，很难长久地依靠传统的手工管理与缓慢的企业运作速度，它必然需要依赖于一种全新的工具与观念去改变现有的缓慢，而这种工具与观念就是价值链体系、流程管理、营销理论等一系列管理技术与信息技术的完美结合的产物—--企业管理信息化。

    令人高兴的是，近几年来我国的一些经理人，开始认识到信息化对于推动企业发展与基础管理的重要作用，在他们的大力倡导和推动下，许多企业纷纷走上信息化之路。可以看到在一些企业已经使用了面向流程管理的生产制造系统，面向财务管理的财务系统，以及面向营销管理的分销系统和物流系统，这些系统的成功应用使企业在基础管理上向前跨出了巨大的一步，实现了从无到有的飞跃。并且也在实践中总结出了各自运作信息化过程的成败与得失，这些经验为国内企业信息化的成功推进，提供了不可多得的借鉴。

    信息化的败局

    但并不都是好消息，在北京三露（大宝）信息化失败的媒体喧嚣还没有尘埃落定的时候，又传来了哈尔滨制药集团ERP项目颗粒无收的报道。这些只是信息化失败的两个典型案例，而隐在冰山之下的失败不胜枚举。

    为何这些失败没有报道呢？失败总不是一件好事情！化了钱没有得到结果，不但自己不光彩，而且软件商、实施服务商同样的不光彩。败了，必然无法向上级交代、也无法向同事做出交代，对于这种说不清双方责任的事情，企业甚至连打官司的勇气都没有，那么又有多少胆量在媒体上去暴露内幕呢？这就是众多系统失败后的现象，沉默！

    有许多事情是令人恐惧的，如果第一个项目的失败，你保持了沉默，那么第二个项目你能确保成功？如果失败，你还能够保持沉默？恐怕在此时你连继续在企业中工作的勇气都没有了。沉默不是办法，官司也不是办法，媒体曝光更不是一个办法。唯一的办法就是总结失败过程中的教训以及来自于外界的经验，在此基础上归纳、提升，从中找到一个指导企业信息化项目走向成功的方法。

    一个项目的失败决不仅是企业信息化的失败，它是双方的失败。任何一个失败的项目，它从一开始就已经显现出失败的征兆，我们可以看到双方从探讨合作、直到走向宣告失败的每一步，它都在预示着失败的来临。这是一个风险积蓄的过程，没有人愿意看到风险、甚至忽略风险，这种自欺欺人的方式，都将使项目走向黑暗。

    21世纪经济报道在2002年8月19日曾经登载了汪若菡撰写的文章“ERP变局，哈药1000万计划的悔与梦”，通过它能够让读者联想许多，也能给我们的官员、经理人和信息化主管启示许多。

    项目的引出

    “……哈药ERP项目是一个大单，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP实施服务的总包商，北京利玛与利玛哈尔滨分公司于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。”

    “项目正处于敏感时期。……哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。”

    双方试图规避风险

    “据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是边学边干，利玛派出近20名技术实力最强的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。”

    “签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的现场管理描述报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。”

    “首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的现场管理描述报告仅仅是管理问题与状况的罗列和描述，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。

    “其次，哈药对ERP到底是什么？还根本不了解，这位参与其事的资深顾问认为：这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——哈药方面还没有充分的准备。”