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| 当前位置：制造业与信息化 -> CIMS |
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| | 技术问题还是管理问题---探源CIMS | | 发表时间：2000-10-2 来源：计算机世界 | | 关键字：无锡威孚 CIMS | | | | 笔者日前参加无锡威孚股份有限公司CIMS验收会时感受到了一种新气氛－－唱主角的不是计算机专家，而是企业经理人。这家国有大型企业的正副三位老总轮番上场说经验谈体会，生动具体且富含情感的介绍令与会者为之动容。而负责系统总体设计的东南大学的计算机教授只作了一个简短的介绍。会议主持人即席发表评价说：这就对了，CIMS建设就应该企业唱主角。
“企业唱主角”这话很值得琢磨，它深一层的潜台词应当是：“CIMS的实质是管理问题而不是技术问题”。
CIMS引入我国已经12年了，但直到90年代中期，我国863/CIMS主题组历经“八年抗战”才掌握了其核心技术。的确，作为企业计算机应用的最高层次，CIMS包括了MRPⅡ、CAD/CAM、CAPP、MIS、NC、FA等众多系统，技术难度是相当大的。或许正是这个原因，以往人们谈及CIMS，想到的多为技术性一面－－网络、通信、软件、工作站等，忽略了它对企业管理机制和运作方式的要求。而后者才是CIMS建设的精髓，也是CIMS能否取得成功的关键。
国家863/CIMS专家组组长吴澄教授曾深有感触地说，所有做过CIMS推广的人都说“这件事非常困难”，难在哪里呢？主要难在管理上而不是技术上，管理落后是目前企业推广CIMS之最大的制约因素。如果不按CIMS运行的内在要求改革传统的管理制度，即使上马这项技术，也无非是用先进的计算机系统去“仿真”一个落后的管理制度，瓶子换了新的，装的酒却还是旧的。
由此也就不难理解，为什么同样的CIMS，在不同的企业实施，效果却可以大相径庭。即便是在国家863/CIMS专家组的指导下实施CIMS的企业也有失败的。有人称CIMS是三分技术七分管理。如果仅仅是技术问题，专家就可以解决，如果问题出在企业的管理制度和运行方式上，那就是企业家的事了。谁都知道，在不少情况下，变革一种旧制度、旧观念，比攻克一项技术还要困难得多。尤其是体制问题和系统管理中的利益协调问题，非“一把手”亲自参与并痛下决心不可。为此，有人又称CIMS体现了“一把手原则”。
“一把手原则”说到底不过是改革的原则，威孚的例子或许能成为这一原则的注解。威孚的几位老总说他们“1992年对CIMS还一无所知”，此后也仅当作一项计算机技术。当确定上马CIMS，并从省科委主任那里得知“CIMS本质上是个管理工程”时，他们意识到了企业主管与这项工程的关系，下功夫琢磨CIMS，并按CIM（集成）哲理对管理进行大刀阔斧的改革。先是按照结构偏平化的要求剔除“肥肉”，裁减管理人员400名。其次是分析MRPⅡ软件中的管理思想与现行管理思想的冲突与差异，找出软件中合理和先进的部分，并明确：凡软件合理的，就按软件的要求来。
这话说起来痛快，真正实行起来可就难为了一大片人。因为传统管理的思维是孤岛式的，而CIMS是集成式的。以库房管理来说，原来是以“保管员”为核心运转，而MRPⅡ是以“库位”为核心。还有对企业基础管理的整顿，需按CIMS的要求融设计、工艺、销售、物资、生产于一体，并将两万多种物料按计算机的要求制作成国际代码。这就使原有的管理翻了个个儿。于是，传统的和现代的“打起架来”。打架就是两种观念在碰撞。“长痛不如短痛”，索性成立协调办公室让大家“打个够”。不过打架时一定要有“说话算数”的主要领导在场，打过以后就得统一认识，“只能有一个意见，不能两个意见”。
威孚成功了。如今CIMS建设已给这家公司带来了显著的效益，在不少企业开工不足，职工面临下岗难题的时候，威孚的职工却因订单太多而需加班加点。这种成功既是技术的成功，更是管理体制改革的成功。
记得前不久笔者参加过的一个企业MIS研讨会，主办者说会议主题是技术问题，可来自海尔、同创等企业的代表却认为是管理问题，因为信息化的实质是利用信息技术改进企业的管理模式。如果不是这样，就等于把信息系统建立在沙滩上，不仅不会带来效益，还会成为一场灾难。
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