那天在厂门口等候时，我环顾了一下四周，整个厂区看上去整洁、空旷，感觉上更少了一般国有制造企业的嘈杂和纷乱。并没有想象中贵气十足、昭示辉煌的办公大楼，一切仍是国有大厂朴素的氛围。来接我的梁工指着前方的一片厂区告诉我说那里正准备搞房地产开发，这使我突然有了一些失望，难道这个已被科技全部武装起来的企业，也陷入了生产萎缩、以地养人的怪圈？而在此之前了解的一些成就只是一层美丽的外壳？直到厂里负责接受采访的王金平、杨景宜高工来到面前，我仍是疑问重重。在接下来近两个小时的采访中，两位高工详细、通畅的介绍，使所有的迷雾和失望渐渐散开，取而代之的是对这个正在进行深化改革、加快科技建设步伐的企业深深的祈福！
机遇
市场需求，领导魅力，全员努力，企业信息化开创新局面
1987年，北京第一机床厂争取到了联合国援助项目“集成管理信息系统”，引进了2台超级小型机和3台CAD工作站，并按“七五”技改规划，新增2条FMS柔性线、1台柔性单元，初步完成了软、硬件的技术引进和改造，从而为工厂实施CIMS奠定了基础。随着单项应用局限性的突显，去除各个部门工作重复、基础数据共享、引进管理思想的需求愈发紧迫，而此时，国家正大力开展863计划，一机床适时抓住机遇向国家科委申请成为CIMS技术重点应用工厂，经过一期、二期建设，1993年被国家863自动化专家委确定为应用突破口工厂。至此，一个集管理信息系统、工程技术自动化设计系统和底层制造自动化系统为一体的优化集成制造系统框架搭建成功并投入运行。1994年后，随着机床行业卷入全球化市场，国产机床在我国市场的占有率逐年降低，从原来的70％以上下降到不足40％，1996年后，一机床面临着前所未有的市场萎缩，可以说，企业面临着巨大的挑战。此时，决策层却把这些困境看作是难得的机遇，非但未使正在运行的系统下马，反而提出了“以企业为主，以应用为主”的建设方针，投入更多的资金和人力开始进行应用工程的第三期实施，坚持在生产、经营、管理、销售和财务各个单位采用先进技术，并根据需要，对各个部门的职责冲突进行观念和技术上的协调，特别针对200多个产品进行了数据库的重新完善和建立。目前，一天4次的信息发布、审批、回签、生产管理等基本上实现了无纸化组织，取得了技术上的又一个飞跃。现在，企业的CIMS已形成包含管理信息系统（MIS）、工程设计集成系统（EDIS）、制造自动化系统（MAS）、质量管理控制系统（QMCS）四个应用分系统和数据库（DB）、网络（NET）两个技术支撑系统的一个整体集成制造系统，信息流、物流、资金流真正实现了同步。
获奖
需求推动应用，企业经过一个不断升华的过程
1995年11月14日，经过严格选评、现场考察，一机床获得了美国1995年度“工业领先奖”。这是由美国制造工程师协会（SME）于1981年设立的，奖励在先进制造技术应用开发中取得领先和杰出成绩的企业。这也是自该奖设立以来首次授予美国境外企业。对一机床而言，这个代表着全球自动化制造工业领域极高荣誉的大奖，是在市场竞争的压力下，经过艰难的观念碰撞、体制改造和技术创新得来的。两位总工对几年前的一台龙门铣床的竞标印象深刻：当时一机床的报价低于国外产品数百万元，但却因生产周期慢5个月而落标。企业切实认识到只有具备能够提高企业竞争力和市场应变能力的生产、管理系统，才能参与竞争，立于不败之地。因此，领导、员工达成共识，加快了CIMS建设和推广应用的步伐。部门职责冲突的调和、人员素质的提高、生产效率的增长，带来了整个企业结构的调整，困境和竞争带来了观念和技术上的突破和重塑。随着市场竞争能力的明显提高，CIMS被各层人员广泛接受，甚至不可缺少。从陌生到习惯、从习惯到熟练、从被动到主动，现在，以前根本无法接受的定单已可以胸有成竹地拿下来并按质、按量、按期完成。更值得一提的是，在重大项目的招标中，一机床能够以满足用户交货期和高性能/价格比竞标成功，这一切得益于CIMS的成功应用。在一个个成绩面前，在体会“技术、信息就是生产力”的背景下，全厂上下根据行业特点、自身优势和不足、市场需求，进一步巩固和完善CIMS系统的推广与应用，希望获得更大的成功。
实效
系统建设目标是推广使用，完善和深层发展来自于应用成效
由于CIMS技术实现了企业内部的数据共享，加速了信息的采集、传递、处理的过程，因而在提高企业参与市场竞争的四个因素，T（交货期）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）方面发挥了显著的作用。具体表现在以下几个方面：
A． 提高了企业市场竞争力：CAD变型设计比手工绘图缩短周期1/2，轴套类、箱体类另件工艺设计周期缩短1/3—1/2，因此总的产品开发技术准备周期缩短了1/3—1/2；箱体零件用FMS、FMC柔性加工比传统加工方法效率提高4～8倍，关键零件采用FMS和NC加工，精度提高，质量稳定，装配时间大大减少，因此总的制造周期缩短了10％～20％；同时由于系统强化了物料管理，减少了丢失和浪费，而库存的按计划控制则减少了10％以上的资金占用，因此降低了生产成本。例如大型龙门铣的新产品开发周期由过去的32个月缩短到现在的18个月左右；而一般产品加工中心的开发周期由18个月缩短到目前的8到10个月内，最短可在6个月内完成。
B． 提高了对市场的应变能力：机床厂的产品品种多、规格跨度大、生产周期长；既有批量生产也有单件小批量生产；项目涉及部门广。
上述这些特点决定了企业在未应用CIMS系统时，对市场需求应变能力小，跟不上用户的特殊要求，相应降低了竞争力。而用经营决策支持系统编制生产大纲和用MRPⅡ生产计划模块编制生产作业计划比手工完成效率提高了40～60倍，从而为适应市场变化、及时、灵活地调整计划提供了有力的决策工具；可以随着市场的需求，不断调整品种结构、改进性能，并配合设计、制造等自动化管理系统共同完成产品的改造和新创，适应国际、国内用户的特殊需求，增加了企业的竞争能力，及时抢占市场。
面对残酷的市场份额的瓜分，一机床依靠CIMS系统，设计部门3个月可以出7种变型，新产品可进行计算机性能模拟、实体造型、关键装配关系的模拟等；制造手段柔性化的增加可使工种集中在同一设备上，并能完成动态变化的跟踪和编程。这些在使产品打开销路的同时，也赢得了国外同行的信任，增加了国际合作和竞争的机会。
规划
机构调整，改善经营机制，完成技术创新和改造，迎接新的挑战
毋庸讳言，中国国有企业普遍存在着大而全、包袱重的特点，一机床同样不能避免这一由中国企业经营体制带来的弊端。与同行相比，特别是台湾的机床企业相比，生产效率仍然偏低，费用支出相对较高，生产成本降不下来，无形中减弱了技术改造带来的优势，市场竞争力随之降低。因此，在新的形势发展面前，一机床开始着手进行机构调整。杨工和王工分别提到了厂区的分配和重建工作，并介绍了近期一些战略性的规划。目前工厂所在地将保留开发和销售部门，其他部门则移址它建；同时，工厂将主要抓好产品开发、主机装配、关键件加工及经营销售等工作，而其他非关键件的加工将主要采用企业联盟的方式完成，这样可减轻企业负担，集中精力搞好主要工作。
谈到这里，我把自己一开始的疑问提了出来，两位高工很爽快地给了我明确的答案：把移址后空余下的场地搞房地产开发，用这部分资金再进行企业的结构和技术调整，特别是用于现有系统的完善和网络的发展上，无疑将助企业改革一臂之力。对于进一步的发展，一机床将紧紧依靠科学技术的伟大成就，结合本厂、本行业的特点，适时地进行技术开发、改造，尤其要大力开展网络建设，建立基于网络的动态联盟，对外的客户关系管理系统也已提到规划日程上来。另外，企业的网上宣传、信息交流等将大大加强。同时，随着市场需求的发展和中国网络基础设施的完善，企业将逐步增加网上的设计、销售、咨询和服务工作，以期做到全方位、实时、简捷地与客户沟通，满足不断增长的市场需求，从而更快、更好地提高产品质量，降低生产成本，参与国际竞争。
