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集成产品开发(IPD)探讨

1IPD的核心思想集成产品开发(IntegratedProductDevelopment，简称IPD)是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想可概括如下：(1)产品研发是投资行为：IPD从投资的角度看待产品研发，强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续 (3)IPD是成熟的系统性管理模式IPD是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来并被大量实践证明的高效的产品开发模式，IPD的核心思想和框架集成了代表业界最佳实践的诸多要素，其框架包括了异步开发与共用基础模块 IPD系统性强但不僵化，复杂但不失灵活，可以根据企业自身的特点进行灵活的裁剪，以适合企业的实际需要。经过与传统的研发管理思想比较，IPD无疑是一套领先的、成熟的、操作性更强的研发管理模式。 3IPD实施过程需关注的问题(1)企业最高层的重视和参与IPD是一套先进的研发管理思想，IPD的实施是对企业原有传统研发管理观念和方法的改造和颠覆。

来源：万方数据

2011-03-27

企业研发管理问题的八大认识误区

在中国企业探索研发管理改善的渴望面前，不少管理者认为传统企业不需要研发管理咨询，这其实是在不同程度上将企业管理改善的良好动机引入歧途。对策：作者肖伟亚做过一个“行业对比研究”。误区四、IPD是研发管理的唯一选择现象：IPD-IntegratedProductDevelopment（集成产品开发）作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。比IPD范围更大，是包括IPD的。对策：中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则，把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进，同时取得企业高层的支持，一样可以成功实施IPD。（1）现实情况是IPD正日渐被国内企业所排斥；（2）IPD等研发管理模式本身没有错，主要是推行的人如咨询公司“经济导向”误导的缘故；（3）产品研发很多也是模仿、抄袭的，不愿花成本去创新

来源：互联网

2016-10-24

产品研发需要系统性的解决方案

笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。记得在99年初IPD项目的启动会议上，咨询方--IBM的项目经理说："IPD将优化华为公司的整体运作！于是华为决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。除了华为以外，中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，这些企业绝大部分是在思捷达咨询公司和汉华咨询公司帮助下实施的，并取得了预期的效果而实施了IPD部分模块或者通过参加研发管理方面的培训而引进IPD思想的企业在国内估计已经超过了300家。方太公司在2003年4月启动了IPD实施项目，咨询方是思捷达咨询公司。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。笔者在国内推广IPD的过程中，一些人士经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然！

来源：产品研发管理研究中心

2005-08-12

PLM让IPD“落地”成为现实

IPD，但是IPD如何“落地”成为制造企业关注的一个重要问题。从华为成功实施IPD开始，我们不难发现：IPD实施成功的企业大多引入了PLM系统来帮助IPD“落地”。在金蝶研发管理咨询顾问引导下IPD变革之后，易事特实现了纵横管理，并建立了跨部门的PDT，贯穿了企业的整个研发流程相关部门，各位核心代表虽然来自不同部门，但是在研发管理部的项目经理的领导下共同对一件或者多个产品负责通过IPD研发管理咨询梳理跨部门的异步协同开发流程，明确流程阶段划分、参与角色、研发活动、每个活动的输入和输出，理清每个角色在流程中的角色职责。易事特、研祥等成功实施IPD的企业的经验表明，K/3WISEPLM切实帮助企业将IPD研发管理咨询成果转化为研发的生产力，帮助他们从的“游击队”的研发模式向“集团军&

来源：e-works

2011-02-16

中集集团咨询案例

一、第一期咨询项目-行业龙头企业的再次飞跃中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司初创于1980年1月，目前是全球最大的集装箱研发制造企业。决定首先选择新会中集作为提高研发管理水平的试点排头兵，同时新会中集高层管理人员也意识，作为一家国际化的企业，引入先进的研发管理思想的迫切性和重要性，在中集总部和新会中集高层的共同评估下最终选择了汉捷研发管理咨询公司作为其合作伙伴二、核心问题中集集团项目于2005年5月18日正式启动，利用三个月的时间帮助新会中集设计基于集成产品开发（IPD）思想的研发管理体系，梳理、设计优化产品开发流程与项目管理体系，有重点地解决研发人力资源管理中的研发人员素质模型及招聘管理四、第二期咨询项目-构建车辆产品平台体系中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（http://www.cimc.com/，简称：中集集团）初创于1980年1月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一经过前期中集集团有关领导和汉捷咨询顾问的多次沟通，为了改进集团的产品管理体系，并在整个集团和下属企业之间在产品管理方面达成共识，建立更为紧密的联系，中集最终决定由汉捷咨询帮助集团打造专用车辆产品平台管理体系

来源：互联网

2017-10-27

项目管理在IPD中的应用

集成产品开发(IntegratedProductDevelopment，简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。深圳市科立讯数据技术公司在短短的一年多时间内推出多种监测产品，是与公司采用的集成产品开发(IPD)模式分不开的。结合我公司IPD框架的产品开发流程，因地制宜地采用一套匹配的项目管理方法，成为IPD流程的关键部分。分页2PMI知识领域与IPD的映射集成产品开发(IPD)流程包括一系列的几个阶段(见图3)：概念，计划、开发、验证、发布和生命周期管理。 PMI流程组(启动、计划、执行、控制和关闭)都可以在IPD的某个阶段或跨多个阶段进行重复。根据IPD的流程定义，项目到每一个阶段都必须提交规定的交付件，在规定的时间内完成规定动作。

来源：万方数据

2011-06-03

基于IPD+PLM构建高效研发管理体系的实践探索

随着与华为的深入合作及IPD产品设计流程管理思想的引进，江汽集团迫切需要对原系统进行全面升级和重构，以满足IPD的管理需要，有效提升研发效率，缩短产品上市、交付周期，同时，企业业务发展和数字化转型的大力推进也对 2项目目标与业务架构项目目标：1）建立PLM系统协同设计能力，提升研发协同效率；2）以IPD管理思想为依托，统一研发数据管理平台；3）建立产品数据系统设计及业务协同管理平台，以产品结构为中心，集中有效管理产品全生命周期过程中产生的各种研发数据，实现产品数据合理组织和有效共享，提高零部件通用化率；4）构建符合IPD产品设计流程的信息化系统，涵盖计划、资源、问题、评审管理以及IPD流程表单实现，提高项目管理质量，加快产品投放市场速度。 3PLM应用探索3.1项目管理根据江汽集团的业务特点，在PLM系统中建立了面向IPD的项目管理模式，将项目计划管理与IPD的需求、评审和缺陷管理有效集成。 4PLM应用成效1）“固化”研发体系流程，支撑IPD产品开发流程落地通过将IPD管理思想和流程融入PLM系统，并结合项目管理模块，建立了支撑IPD全流程的系统功能和流程体系，在PLM

来源：e-works

2024-12-16

流程和组织结构关系研究

华为研发流程再造案例1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。为了IPD项目的实施，华为成立了专门的项目小组，配备了专业人员和专门的办公场所。经过一段时间的工作，项目组拿出了业务流程再造的方案，其中包含了新的研发流程的设计方案，以及组织结构调整的内容，随后各产品线着手推行新的IPD流程，其管理办法采用项目管理的方式。 1999年，华为吸取了以前的经验教训，认识到独自进行研发流程的再造能力不足，于是聘请外部咨询公司参与项目。在IBM咨询公司的帮助下再次启动IPD项目，这次IBM的专家和华为的工作人员花了很长时间共同对业务流程进行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的“活动”，利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计

来源：e-works

2015-06-27

PLM护航易事特高速发展

自有技术、自有品牌、自主创新的企业发展之道加速了这种转变，当然，转变的背后还有一个谁也无法忽视的强大推手IPD+PLM。利用PLM系统流程管理能力，有效的固化了易事特IPD（集成产品开发）设计思想，建立了完整研发项目过程管理平台，使IPD设计思想落地到企业的日常产品研发业务，企业中的流程、制度、各种模板如同血液般的流入到 PLM系统中；同时，通过PLM系统的数据管理功能，对整个研发体系中的产生的文档、BOM等也进行了有机管理，使PLM系统与IPD管理思想充分融合贯通，实现了精细化研发管理。为解决此问题，易事特构建了以IPD研发管理思想为基础的PLM系统平台，建立了跨部门的PDT，贯穿了企业的整个研发流程相关部门，实现了项目的纵横管理。规范流程加速新产品研发通过金蝶PLM的实施，易事特的IPD研发管理体系得到了很好的固化，项目，文档，表单，流程，研发的所有流程都是通过PLM系统来实现的。

来源：e-works

2010-11-02

甲方不再信ERP咨询？

近年来，许多企业都纷纷踏上了数字化转型的道路，在这个过程中，咨询顾问本应是企业重要的合作伙伴和指引者，但近年来，甲方企业对咨询顾问的信任度似乎在发生微妙的变化。那么，这背后到底是什么原因呢？因此，在数字化项目中，甲方企业不再像过去那样盲目依赖咨询顾问，而是开始更加自主地做出决策。二、咨询顾问水平参差不齐随着IT技术的普及，越来越多的人开始涌入咨询顾问这一行业。然而，这也带来了一个问题：咨询顾问的水平参差不齐。有些咨询顾问可能只有一些基础的知识和经验，却自诩为专家，给甲方企业提供不准确的建议。这种情况下，甲方企业自然会对咨询顾问产生不信任感。三、咨询顾问缺乏动力咨询行业的竞争日益激烈，很多咨询公司的利润空间被压缩，导致咨询顾问的薪资待遇也大幅下降。这使得一些咨询顾问在面对复杂问题时缺乏主动引导和解决问题的动力。然而，这也给ERP咨询顾问带来了挑战。一旦软件在某些方面表现得不如其他软件，甲方企业往往会对其整套解决方案丧失信心。这种情况下，ERP咨询顾问自然会受到连带影响，失去甲方的信任。

来源：产品真经

2024-05-15

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