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企业文化战略规划实施七大基本原则

一个支点三条主线原则在经盛企业文化管理咨询实施要点的一个支点三条干线中，企业哲学正是这个重中之重的支点，因为所有的文化实施均来源于这个核心思想，必须紧紧围绕这一支点，深入理解、融会贯通，才能撬起企业文化实施的三条干线 (文化线、战略线、HR线)，才能不在形形色色的仪式活动中迷失。前瞻性原则克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。行先于知原则切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动起来，必须在实践中体现企业文化。表格化原则企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。

来源：经盛国际

2005-10-24

企业文化“实”与“虚”

剥开企业文化的外衣有很多企业家看企业文化是一个比较“虚”的东西，因为他看不到企业文化的作用，也没法领略到她的“实”，这里谈到“实” 就是企业文化所发挥的作用。谈到企业文化要发挥作用，并不是一朝一夕之功，从中国南北文化的差异形成不同的人文特色可以看出，一方水土养活一方人，一个区域文化可以炼就一方人文特色，而这一特色要经历多少年的沉积与重塑，所以一个企业文化模式其终点要让员工形成符合企业要求的行为准则和心智模式这些其实就是企业文化的外衣，作为企业老板你不能只看表象，不看实质，让我们剥开企业文化的外衣，从实质性的看企业文化。让物质文化活起来如何让企业文化“实”起来，这可能是每一个从事企业文化工作的人所关注的问题，但企业文化是一个系统化的工程，具有个性特色的企业文化就象一个大型加工厂，如同生产车间一样是产品的加工厂

来源：中国管理传播网

2005-08-29

施振荣与宏基“尊重人”的企业文化

我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。 "施振荣谈企业文化我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。企业文化是员工共同的价值观。宏的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。也就是说，当决策者存有"你花我的钱"或是"我的钱，当然有权决定怎么花"的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。实际上，企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢？授权的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。早期，宏碁曾发生过这么一个案例。

来源：中外管理

2005-05-19

调查:中国企业在企业文化认识上有大误区

企业文化工作是一项系统工程，包含着企业对内的企业文化和对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负，往往会缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力由策划部实施企业文化是中国企业对企业文化的误解：认为企业文化就是要造势，搞形式主义。而将这项工作放在党委会则绝对是中国企业文化政治化的表现。调查二：企业文化的评价54％的人认为自己企业文化一般，42％的人认为自己企业文化还可以，但没有人认为自己企业文化很好，这说明我们许多企业只是在表面上做企业文化，并没有落实到员工的心中去，员工从形式上是接受了企业文化认为企业文化是管理方式与品牌文化的各占一半，事实上中国企业是从企业形象设计和品牌文化开始接触到企业文化的，企业文化目前作为一种管理理论和方式暂时还不是十分被认同，但我们有理由相信，随着管理的不断发展，企业文化必将成为一种新型的现代管理方式企业文化管理作为一种人性化的管理方式，强调在建立共同的愿景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造好的工作环境，来让每个人都自觉地为企业努力工作。庆幸的是，从文化发展方向来看，没有人认为它是一种形式。

来源：21世纪人才报

2002-11-18

“云”——“大数据”的文化

在中国文化和中国思想的视域中，“文化”就是“文化的整合”，只有从这个高度才能理解这个现代“云”：“云”就是现代文明的新整合科学技术无国界，文明的传播可以渗透国界的篱墙，但文化不能复制，文化的整合需要从个人心灵中自己生长，需要传统与现代的变易。文化也不等于就是形式上对传统的继承或文明传播，文化不等于文明，文化不能以文明形式置换，文化更不能被工具化，“物质财富极大丰富”的乌托邦文明不是文化，封建政治制度也只是中国历史文明的构成部份中国文化是本质人性的文化，与工具理性的根源性不同，所以中国历史上没有出现十字军东征，也不会有产生宗教极端的基因，中国文化中缺少的是工具理性的土壤，中国长期封建历史中就没有制度私有制和相应的意识形态的根源中国文化历史上不断地实现了多民族的文化整合，因而延绵了数千年的历史不绝。

来源：e-works

2016-07-11

文化提升竞争力

要做到这点，仅靠金钱，只会产生雇佣思想；仅靠命令，只会产生奴仆意识，只有靠文化建设，才会产生主人翁精神。今天，人们才发现，企业文化建设，才是企业健康发展的真正动力。这样，“先做人”很自然地成为三鹿乳品企业文化的精髓和根本，成为三鹿乳品人的座右铭。因此，企业文化的竞争是无形的价值竞争，是内涵的价值竞争。文化内涵越深，其无形价值就越大，竞争对手就越难模仿和学习。当然，企业文化的培育也是最艰难、最长久、最细致的。 ”企业文化的建设对于一个致力于长远目标的企业来说，企业成立之始就要精心着力打造。三鹿乳品还是一个年轻的企业，企业核心竞争力的培育是一项长久的任务，企业文化的建设更是一项持久、细致的工作，任重而道远。

来源：中国企业报

2003-04-02

战略的传承——组织结构能否承重

组织结构是组织的框架，而框架的合理完善，很大程度上决定了组织的战略目标能否顺利实现。首先，组织结构的设计很重要，要选择合理有效的组织结构模式，一个组织设计良好的公司能保证公司高效运转，而一个组织混乱的公司可能在成长中走向衰退。 3、企业在生命周期不同阶段的组织结构选择实际上，企业处于各种复杂的内外部环境，不同行业、不同资源状况和文化背景下企业的组织结构会比前文的五种组织结构模式要复杂得多。为解决这一问题，企业又将开始新一轮的组织创新。这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化，从前比较僵化的组织文化会阻碍组织的创新。因此，中心控制层拥有重大事件的控制权、重大人事权和重大项目的投资决策权，对内主要从事组织结构创新、业务流程创新、机制创新、企业文化的建设；对外则需激发潜在需求，开拓市场，创造企业可持续发展的未来。

来源：e-works

2011-02-22

流程和组织结构关系研究

我认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。适度调整组织结构，支持业务流程重新设计虽然从整体来讲是“先设计业务流程，后调整组织结构。从华为、联想和海尔的实际做法来看，在流程再设计阶段都进行了较大的创新，通过信息化的手段来彻底改变原有业务流程的结梅在组织结构、企业文化等方面的转变，还是采用了逐步实施推进的办法。因此，企业范围的流程再造项目成败的关键一点还在于，作为企业的高层领导和项目负责人能否从整体考虑问题，把业务流程和组织结构结合考虑，以及在人力资源体系、企业文化等更大的领域内整体考虑问题、寻求对策。

来源：e-works

2015-06-27

携手BPM共建流程化组织

对于涉及到企业和组织核心的业务流程管理和跨部门的协同应用，毋庸置疑需要平台化的IT工具支撑，因此BPM市场具备广阔的发展空间和行业应用潜力。、涉及的组织纵深范围较广的单一跨部门需求作为切入点。所谓流程化组织的定义是以流程管理为基石构建的一个新型组织形式；第二，领跑的能量来源于我们的创新能力，炎黄盈动本身是一家以技术为底蕴的公司，具备技术的前瞻性和不断创新的能力。田利群：2012年炎黄盈动会以帮助用户实现流程化组织为使命，为客户提供世界最优秀、最具创新性的BPM平台和解决方案。后记尽管中国BPM推进面临诸多挑战，但是炎黄盈动的执着与坚定让笔者对BPM市场充满信心，让建立流程化组织的愿景变得触手可及。

流程管理(BPM)

来源：e-works

2012-04-06

生产过程的组织控制

一、陈述：生产运行过程的组织，就是要以最佳的方式将各种生产要素结合起来，处理好生产运作过程中的人与人、人与物、物与物之间的相互关系，对生产运作过程中的各个阶段、环节、工序进行合理安排，使其形成一个协调的系统企业的生产管理就是要将这几部分生产过程最适当地组织起来，形成一个协调配合的生产系统，以有效地完成各项产品生产任务，最佳地实现企业的生产经营目标。分页三、生产过程的空间组织生产过程的空间组织是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。1、目标从空间组织中获得最大的效益。对象专业化原则优点：缩短加工和运输路线，提高连续性；缩短周期，减少在制品；专业化水平高；为采用先进的生产过程组织形式（流水线、自动化）创造了条件；有利于按期、按量、按质、成套地完成生产；大幅度减少车间之间的联系

来源：e-works

2010-05-08

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