在NewHampshire中心地带的Concord医院储藏室里，躺着一台从未被使用过的、价值10万美元的数据库服务器，这本来是用来建一个系统，让医生和护士可以查询工作站内病人的心电图用的。现在，它唯一的事情就是躺在那里落灰。把该系统整合进入网络、升级工作站以及培训使用者的过程，比医院管理者预想的成本要高得多、难度大得多。
    很多公司都有过IT项目构思错误、执行不善，或者与企业业务发展需求失配的经历。据MorganStanley估计，1999年和2000年企业在技术上总共多花了1300亿美元。对高级IT主管们来说，他们不得不为过度的开销做出解释。“很多CIO们面临巨大的压力，”通用汽车公司的CIO说，“人们认为过去的两三年里他们没有创造应有的价值。”
    问题并不仅仅是CIO们，在大多数企业中，事业部经理、CFO和CEO也参与购买决策和确定业务发展重点。当技术消费狂潮过后，企业对所有的支出项目都更加谨慎，主管人员开始重新评价IT管理问题——是谁、何时影响IT的支出？传统的IT主管的角色和威信是会提升，还是降低？
    
    削弱权利——管理委员会出台
    
    在Concord医院，任何花费40个工时以上或者超过1000美元投入的IT项目，都必须经过一个新的项目审核流程。该流程由代表多个事业部但向IT部门负责的应用分析师、一个IT项目管理组以及一个副总裁级别以上的业务部主办人员参与。比较大型的项目都要求高层管理者的签署才能通过。“这么做的长期效用我们拭目以待，但这对IT的威信有巨大的正面作用，”CTOGaryLight说，医院希望年底以前能够重新把EKG数据库项目启动。
    为了确保IT重点和业务的重点发展方向完全一致，其他公司在做什么呢？根据InformationWeek对由同样数量的CIO、CFO和CEO构成的225位主管人员的调查，大部分公司设有类似IT评估委员会的机构，用于讨论IT方面的支出问题，80%以上的公司的IT评估委员会成员包括技术和业务经理，而且2/3的公司有指导委员会监督IT购买行动。该调查还显示，在1/4的企业里，业务和IT部门的中层管理人员每月会面一次，就技术问题进行协商，而1/3企业是的每季度碰面一次；当评估他们公司最近的主要技术购买提案时，CFO和CEO们平均花费三天用于技术调研；当需要正式批准的时候，CFO为超过25万美元的项目签字，而CEO签署近70万美元的项目。
    上级业务管理人员的监督和介入并不意味着IT管理者正在失去权利或变得不再重要。“不仅仅是对IT的审查更加详细，”Marriott国际公司的CTOBarryShuler说，“而是对业务的各方各面。”Marriott的大型IT项目和其他任何商务投资一样，要经过一个主管人员组成的委员会的审查，而通过商务价值测试的IT项目才可以继续执行。
    但是，这种方式带来的密切核查会增加计划和案头工作的压力。“有时候，我会遇到技术人员的诘问，”Concord医院CTOGaryLight说，“他们会问：‘我几乎不费时就可以升级网络，为什么我还要走这道流程？’”
    
    釜底抽薪——让CIO消失
    
    确切地说，管理委员会和审核流程的出现并不是革命性的，虽然他们的影响力和重要性在增强。据调查公司ForresterResearch说，业内有更激烈的变化正在发生。该公司预测，通过运用一种叫作“外部技术管理”的模式，更多的公司会采用以业务和技术、而不是IT为核心的组织结构。这种新模式，把技术的所有权和采购权从CIO手中拿走，IT组织将会分为各种不同的职能，如研发或采购，并对业务主管负责。Forrester认为，CTO将会掌管R&D，而CIO会完全消失。
    一些公司正在尝试新模式。W.W.Grainger是一家工业产品的配送公司，公司并没有CIO，而是建立了一个由业务和技术主管组成的CIO办公室。公司主席兼CEORichardKeyser认为，组建一个包含IT、业务流程、质量、培训和项目管理人员的“混合”团队，是让这些人首先决定业务发展目标，然后决定如何通过技术达到目标。这个团队由一个企业资深副总裁TimothyFerrarell担任，他对公司主席负责。而CTO兼副总裁GeorgeRimnac领导企业系统的IT力量。“我的第一反应是‘为什么不设CIO？’然后我就意识到这不是一个人就能承担的职位，”Rimnac说。在过去，Rimnac总是一个人为项目四处游说，没有业务伙伴，而新系统推动了合作的产生。“现在，我与一个业务人员并肩作战，他会支持我的项目，我们一起为项目提案而据理力争。”
    
    折衷办法——双重责任制
    
    不管是CIO还是非CIO，很显然主管者的目地是为了更好地控制和调整IT问题。
    想想通用的Szygenda或TRW子公司，其CIO和副总裁MostafaMehrebani，已经把大量细碎的工作进行了外包，并在自己的内部队伍里纳入了业务决策者和项目管理者。Mehrebani说，“我宁愿让我的人在每天下班前看看业务需求，而不是和服务器吻别。”这意味着让IT人员在项目管理、外包商关系和业务分析方面接受更多的培训。
    1996年，GM完成一个详细的IT多项目管理流程设计：业务部门对提交的项目进行评级，然后Szygenda和GM的CEO兼总裁RichardWagonerJr.对其进行复审，这样才把预算做出来。这样，公司实现了IT和业务的紧密结合。GM躲过IT的“狂欢”，也避免了宿醉的尴尬。“我们可能会出去喝几杯，但我们并没有醉着回来，”Szygenda说。该汽车制造商在过去几年里花了20亿美元在网络技术上，但是它通过平台整合、外包和其他缩减成本的方法，把每年的IT预算从37亿美元减到了30亿美元。Szygenda说，5～15%的网络投资，即1～3亿美元是花在没有获得收益的投资上，但那是企业为了进步需要进行的高风险投资。大部分的投入都是有赢利的。GM的IT部门就像一个矩阵：每个业务部门都有一个对Szygenda和业务部主管负责的CIO。Szygenda还设立了流程信息官负责管理横向领域，如生产和工程部门的IT项目和流程。“因此，在任何职位上，都有两个看问题的立足点：一个是业务的，另一个是标准化和推动流程的，”Szygenda说，“这会导致压力，但这种压力帮助我们作出最好的决策。”
    在某种程度上，结构的调整是对分散的IT组织方式的一种反应，因为这种分散方式在某些公司里操作有些过火，以至于不但没有使业务更加协作，反而造成浪费和开销的管理不善。Countrywide的CTOJones说，他的公司是通过一点一点尝试找到了IT的最好的组织结构。上世纪90年代初，过度集权的IT组织没有和业务紧密合作；而90年代末，过度分散的组织导致了混乱和没有标准。“我们开始回过头思考问题，并认识到有些东西需要调整，”Jones说。例如，Countrywide保持了一个核心IT组织，该组织按照一个服务提供者的模式运作，为公司其他部门提供基础架构支持。而每个业务部因为技术的需求，都有自己的业务分析师、开发者和项目管理者。IT项目提倡者必须在提交项目建议之前拿出成本—收益分析、完整的描述和完成的时间进度表。效率的提高帮助Countrywide削减了IT成本。虽然企业为了新业务在技术上的开销更多了，IT预算在收入中占的比率从1999年的5.2%减至2001年的4.8%。
    在这个充满挑战的时代，协作已经成为有经验的IT主管们的突出特点。FedEx的CEOFredSmith几周前对一群业务技术人员说，他和CIORobCarter的密切合作使得公司在需要的时候有策略地在IT上花钱，而在业务下降的收紧荷包。他说，成功的秘密之一在于一个包括CIO在内的执行管理团队的合作。“如果你让其他人挡在你和最好的CIO之间，”他说，“那你就大错特错了。”