1. 降低采购成本，减少采购环节，提高采购效率

　　首先，互联网面对的是全球市场，可以突破传统采购模式的局限，货比多家，在比质量、比价格的基础上找到满意的供应商，大幅度地降低采购成本，其次，通过实施电子商务可以更加有效地组织企业内部资源，进行集中采购，减少采购环节，另外，采购人员利用互联网平台进行供应商选择、产品询价、定货等活动，不需要出差，可以大大降低采购费用。通过网站信息的共享，可以实现无纸化办公，大大提高采购效率。

1. 采购信息准确、全面，方便领导人决策

　　利用互联网平台的采购模式，都必然有全面的数据库作为支持。企业领导人可以方便的了解每一种产品的价格、数量、库存情况，定单的执行情况，资金的使用情况以及供应商情况等各种信息，针对采购过程中出现的问题，快速反应。计算机强大的分析、统计能力也大大降低了采购人员的工作强度，提高了采购效率。

1. 采购过程公开、公平，公正，提高采购的透明度

　　通过采购信息和采购流程在网络公开，避免交易双方有关人员的私下接触，若是基于电子商务的采购平台，则由计算机根据设定的采购流程自动进行价格、交货期、服务等信息的确定，并完成供应商的选择工作。整个采购活动都公开于网络之上，方便群众的监督，避免采购中的暗箱操作，使采购过程更透明、更规范。

1. 可以实现采购业务程序的标准化

　　若是基于电子商务的采购模式则是在对业务流程进行优化的基础上进行的，在此之前，企业必然要对传统的采购流程进行重组，以最大化的发挥基于电子商务的采购过程中各个环节的作用。这样，按照设定好的标准化软件流程进行，则可以规范采购行为，规范采购环节，大大减少采购过程的随意性。

1. 能够缩短采购周期，降低库存，提高物流速度和库存周转率

　　在互联网模式下进行采购，企业与供应商的信息沟通更加方便、准确、及时。交易双方可以随时了解对方的需求，也可以在第一时间与对方分享采购信息。所以，供应商便可快速响应企业需求，企业则可以实现准时化采购，实现由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”。

1. 可以实现采购管理向供应链管理的转变

　　现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，而电子商务采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系’。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方，并根据生产需求及时调整采购计划，使供方严格按要求提供产品与服务，实现准时化采购和生产，降低整个供应链的总成本。

1. 卖方模式

　　是指供应商在互联网上发布其产品的在线目录，采购方则通过浏览来取得所需的商品信息，然后做出采购决策。在这一个模式里，采购方能够比较容易获得所需采购的产品信息，但为了进行供应商选择，必须寻找并浏览大量的供应商网站，这些网站有各自的界面、布局、格式，不便于进行迅速地比较。如果购销双方能够使用相同的系统标准，电子采购系统与后端的企业内部信息系统很好地集成，将会极大地简化此过程。

1. 买方模式

　　是指采购方在互联网上发布所需采购的产品信息，由供应商在采购方的网站上投标登录，供采购方进行评估，通过进一步的信息沟通和确认，从而完成采购业务的全过程。在此模式中，采购方通过限定采购产品目录中的种类和规格、给不同的员工设定访问权限和决策权限来控制整个采购流程。供求双方通过采购方的网站进行文档传递，因此有利于对采购网站与后端的信息系统进行有效的连接，使这些文档能够流畅地被后台系统识别并加以处理。

1. 市场模式

　　是指供应商和采购方通过第三方设立的专业采购网站进行采购。在这个模式里，无论是供应商还是采购方都只需在第三方网站上发布提供或需要的产品信息，第三方网站负责对这些信息进行归纳和整理，然后反馈给用户使用。

1. 一是企业规模的大小。大型企业由于规模较大、财力雄厚，通常拥有较成熟的ERP系统或MRPII系统，有实力进行更深、更广的信息系统开发。相对来讲，中小企业的规模和财力都较小，一般不具有整套的ERP或MRPII系统，无能力进行深入的信息系统开发。


2. 二是企业采购物料种类和数量。采购的物料主要分为直接物料和MRO物料，直接物料是指与生产直接有关的物料，例如原材料、生产设备等，特点是数量大、价值高，需求有一定的周期性和可预测性，采购时要分析较多的技术参数，供应商选择过程也比较复杂。因此，直接物料的供应商数目通常较少，且比较固定，一般不轻易更换。MRO物料是指与维护(Maintenance)、修理(Repair)、运作(Operations)有关的物料，例如办公用品、生产设备的零部件等，特点是数量小、种类繁多、单位价值低、频率高、供应商多。尽管每次采购商品的价值不高，但固定成本却相对很高。

• 1.大型企业的直接物料采购。大型企业依靠成熟可靠的企业信息管理系统，使电子采购系统与之有良好的集成性，能够保持信息流快速地流畅。一般来讲，大型企业在供应链上往往处于优势地位，有比较稳定的供应商，双方的合作关系也十分密切。同时，大型企业也有能力承担建立、维护和更新产品目录的工作。因此，建立买方模式的电子采购系统对直接物料进行集中采购比较合适。
• 2.大型企业的MRO物料采购。第三方市场模式是进行MRO物料采购的最佳模式，不仅能够满足大型企业对系统集成性的要求，省却非常复杂的产品目录工作，同时能提供完整的供应商目录，方便进行多品种、小批量的MRO物料采购，因此，对于企业内部通用的MRO物料可以实行集中采购，而其他MRO物料则可由下属单位根据情况分散采购。
• 3.中小企业的直接物料采购。由于中小企业不具备完整的企业信息系统，所以是否有很高的系统集成性不是决定直接物料采购模式的关键因素，此时，采购方与供应商之问的实力和关系成为了决定问题的关键。如果供应商是一家大企业，采购方的采购量只是供应商销售量的一小部分，则采购方一般最好采用卖方模式;如果供应商也是一个中小企业，则可采用卖方模式或采用买方模式，具体视双方实施信息化的程度而定。
• 4.中小企业的MRO物料采购。对于众多中小企业来说。第三方市场模式是进行MRO物料采购唯一的理想途径。

• 全球范围内采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。因此，我们充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进人到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。
• 风险性增大增强。国际采购通常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量和规模较大，牵涉的资金比较多，而且跨越国境、手续复杂、环节较多，存在许多潜在的风险。
• 采购价格相对较低。因为可以在全球配置资源，可以通过比较成本方式，找寻价廉物美产品。
• 选择客户的条件严格。因为全球采购，供应商来源广，所处环境复杂。因此，制定严格标准和条件去遴选和鉴别供应商尤其重要。
• 渠道比较稳定。虽然供应商来源广，全球采购线长、面广、环节多，但由于供应链管理的理念兴起，采购商与供应商形成战略合作伙伴关系，因而采购供应渠道相对比较稳定。

　　企业成功实施全球采购的首要条件是选择合适的供应商。供应商选择是一个重要的职能战略。如果一个企业实行成本领先战略，这个企业会偏好以规模经济生产或具有低成本区位优势的供应商。这些供应商会帮助采购企业确保低成本的竞争优势。如果一个企业是以给客户提供创新产品为战略重心，供应商选择战略将会集中在供应商的技术和创新能力上。尤其是在高度竞争的环境下，供应商常常介入到采购企业的产品设计和开发中。然而，在供应商选择过程中采购部门不能仅仅重视价格或创新能力。期望一个供应商在所有方面都具有出众的能力是不现实的。采购企业只需要确定供应商在其最优先的需求上具有足够的能力即可。因此一个供应商在低成本，质量和创新方面至少应该有其中一种优势。

1. 低成本优势

　　随着企业在产品中使用越来越多的标准化零部件，许多产品渐渐被看作是普通商品，其差别仅仅局限在价格方面。因此，成本领先战略比过去显得更加重要。为了保持低成本优势，一个供应商在低成本区位优势，规模经济和学习效果等方面至少具有其中一种能力。

1. 从关注价格到关注总成本

　　从传统上说，供应商的选择和评估常常基于价格标准。采购企业往往是强调产品的当前采购价格而不是长期的总成本趋势。然而，仅仅关注采购价格存在着风险和额外成本。当全球采购成为一个支持企业竞争战略的战略工具时，总成本方法常常作为企业战略成本管理的一部分被用来评估和选择供应商。总成本的理念是，当把各种成本因素考虑在内时，提供最具有吸引力的价格的供应商并不一定具有最低的总成本。其它成本因素同样起着重要的作用，包括质量缺陷带来的成本的增加，供应商不确定的交货服务，运输成本，订单成本，检验成本等。

1. 产品差异化优势

　　企业采用全球采购的最初目的可能时降低成本，但是当全球采购成为一个支持企业竞争战略的战略工具以后，降低成本就不再是全球采购的唯一目标。不同国家都有各自不同的优势，这就给企业提供了一个利用各种不同优势的机会。也就是说，除了具有低成本优势的供应商，企业还有更多机会在全球范围内找到具有质量和创新优势的供应商。

　　由于全球采购的提前期更长，如果企业在本地在安排一定量的缓冲库存，来缩短提前期势必会增加成本。因此，在这种情况下，由供应商管理库存进行运作成为了发展的趋势。供应商管理库存（VMI）是由供应商来为客户管理库存，为它们制订库存策略和补货计划，根据客户的销售信息和库存水平为客户进行补货的一种库存管理策略和管理模式。
　　由供应商管理库存，仓库设施为供应商所有(或由采购方所有)，但必须建造在接近采购方的周围，以便于满足采购方的及时要货请求。然后，采购方向供应商提供未来一段时间的采购需求情况，供应商据此进行持续补充，但双方必须在采购数量、最高库存量、最低库存量、存储期限和费用分摊等方面达成一致，否则，将很难得到供应商的协调配合。供应商设定缓冲库存量和补给策略，基本目标是以保障采购方的采购要求为前提。这种由供应商管理库存的方法需要双方具有很高的相互信任度，能够相互开放、共享彼此的资源和信息。
　　由供应商来管理采购商的库存，不仅需要与供应商建立完善的信息共享和沟通系统，以便于供应商及时了解采购方的订货需求和库存情况，适时安排送货;而且需要制订详细周密的协议来界定和巩固双方的责任和义务，否则将很难达到预期的效果。这种协议的内容将体现双方的能力、职责范围、合作关系的性质和相关的指标体系等方面，主要包括以下几点：

1. 仓库水平的最低和最高限度
2. 订货和补给周期(采购方的采购周期、供应商的补货周期)
3. 对相关数据的提供、预测、补给和仓库管理的负责
4. 产品质量规范和检查
5. 信息系统的共享程度和彼此沟通情况
6. 仓库满足需求的准确率
7. 任何一方未能履行其职责的相应补救措施

　　这种由供应商管理采购方仓库的做法，具有相当大的优越性，特别使用于供应商与采购商(或批发商)之间的采购订货活动。目前，康柏公司己经与80家供货厂家签订了由供应商负责管理库存的协议，这些供货厂家不仅要提供产品的质量测试、货损检查和物流运输等服务，而且需要提供一些附加值业务(包括为库存提供资金融资、承担货物受损的风险以及承担安装业务等)。这样做的结果是完全满足了采购方的需求，达到减少库存和加快资金运转的目的。更重要的是，供应商对货物的所有权承担到生产线上为止。