PLM的核心是PDM系统。PDM必须采用与传统资料管理不一样的全新的理念，同时又要兼顾市场需求、概念设计、详细设计、工艺设计 、质量仿真、产品定型、批量生产、销售服务、报废处理等全生命周期各阶段对产品数据管理的要求。因此PDM软件系统开发必须建立在先进的管理模式基础上；PDM系统的应用必须改变原来不适应先进管理理念的管理制度和行为规范。

    目前PDM项目失败主要表现在以下两方面：一是在PDM软件系统的开发和实施过程中，过分强调企业原有管理的习惯，在PDM系统使用1～2年后生产力稍有提高便遇到新的无法克服的矛盾，结果只好推倒重来。

    二是使用PDM系统对设计人员固有的使用习惯冲击很大，使得设计人员不愿接受新的管理模式。这最终造成两种结果：一种是用户拒绝接受，导致项目流产；另一种是在PDM系统中做大量二次开发以便适应最终用户原来的工作习惯，导致系统丧失原有的先进性，甚至影响系统的运行可靠性，结果也是失败。

    根据上述PDM项目失败的具体表现，笔者认为，PLM项目成功的必要条件是：

    a．PDM/PLM系统管理模式的先进性；

    b．项目实施的科学性和贯彻执行力度。

    PDM系统经历静态文档管理、动态文档管理和产品数据管理三个历史阶段。从简单的文档管理，发展到以产品对象为核心的、涉及生命周期中全部与产品相关数据的管理系统。因此PDM/PLM系统管理模式的先进性是一个专门的研究课题。本文重点讨论第二个必要条件，即如何提高实施的科学性和贯彻执行力度。
 
实施失败原因分析

    管理系统与工具软件实施的根本区别在于，前者是规范集体的行为，后者仅涉及个体的能力。管理系统实施失败通常表现在以下几个方面：

    1．目标不明确：新的集体行为规范是一个渐进的变革过程，既不能操之过急，又不能放任自流；

    2．计划不合理：管理体系的改变不是少数部门的事情，企业高层如果没有清晰的战略目标，返工就不可避免；

    3．试点不恰当：不同企业在不同阶段的主要矛盾不同，老矛盾解决后新矛盾又出现，试点单位必须针对当前的主要矛盾；

    4．资源不充分：项目实施的主体是试点单位和IT部门。实施过程中，试点单位不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，则新建的管理系统很难满足用户的要求。实施结束后，IT部门没有专业能力强的技术人员接管，独立承担系统的日常维护，该系统无法适应后期使用中的变化，结果导致系统寿终正寝；

    5．控制力不足：实施和推广的过程中，缺乏强有力的控制和执行力度，项目就会流于形式、走过场。

    6．标志不可测：管理系统成功的标志有定性和定量两种。如果没有可以衡量的标准，则无法鉴定项目是否成功。
 
科学的实施方法

    为了避免上述六种可能的失败，必须在实施组织、项目计划、质量控制等三方面提出科学的方法论：

    1．实施团队组织

    项目监控委员会：负责项目的方向、原则、里程碑、重大争议的裁决和项目验收。

    高级顾问/质量监督：负责项目的监督，控制变更行为的规范和有效性，执行质量保证，确认项目查核点。

    项目经理组：负责项目执行计划，调配项目人力资源，确定详细工作内容，进度考核，解决技术问题，定期向监控委员会报告。

    应用部门代表组：由项目所涉及的各部门经理、最终用户和相关支持人员的代表组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求，在项目实施组的指导下完成系统测试和历史数据移植任务。

    实施工作组：实施工作组是项目的常任工作机构，主要有服务方的实施顾问和用户方的相关角色组成，在整个实施周期中负责项目实施、系统分析、方案设计和开发、系统测试、数据移植和人员培训等任务。

    系统管理小组：负责系统安装，环境设定，权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理等。

    2．项目计划

    PDM/PLM项目通常分成以下四个阶段：

    项目启动：双方实施队伍到位，确认项目的目标和范围，确定双方办公的条件和模式，批准最初的项目计划和确认完成的准则。

    规划设计：分析当前业务流程，定义未来业务流程模型；系统安装和培训实施人员；完成总体方案评审。

    系统建设：根据总体方案进行设置和二次开发，导入部份数据进行调试和评测，编写培训手册。

    项目移交： 订导入数据的策略，企业培训最终用户，系统试运行后验收移交。