第一章 SAP战略管理系统概述

    说起战略管理，往往会给人一种犹如高入云端的巨龙般的感觉，神龙见首不见尾，难以一窥其全貌。战略管理似乎包罗万象，又似乎无章可循。要了解战略管理系统，有必要先了解战略管理系统所涵盖的管理领域和范围，了解战略管理的过程与方法。

    1.1.1 四个小故事

    战略管理并不是可有可无的，战略管理也不是用来充当门面的摆设。一个组织有没有好的战略，有没有好的战略管理体系，有没有好的战略管理方法和工具，给组织带来的影响是十分显著的。对于这些影响，我们不妨先从几个小故事说起。

    1.1.1.1 你想去哪里?

    第一个故事来自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝梦游仙境》。故事的主人公爱丽丝追逐一只小兔子到了一个洞口，在一个奇怪的、颠倒的世界里，遇到了各种各样奇怪的生灵。在这次冒险的过程中，她很快看见露齿而笑的柴郡猫坐在路边的大树桠上。

    “请告诉我该走哪条路？”爱丽丝问。

    “这完全要看你想去哪里。”猫说。

    “哪都无所谓。” 爱丽丝说。

    “那你走哪条路也都无所谓了？”猫问。

    “只要能到一个地方就行。” 爱丽丝补充道。

    “哦，没问题，你肯定能做到。”猫说。

    爱丽丝所在的是一个逻辑荒诞的梦幻世界，她是可以不关心她去哪里的，正如图1-1所示。但对于一个企业或组织而言，有明确的发展方向和发展重点是非常必要的。企业或组织应该有什么样的发展战略，是战略管理首先要解决的基本问题。没有战略，就谈不上战略管理。

    许多企业的所谓战略只不过是一年的工作计划，没有真正意义上的战略。有些企业战略管理意识薄弱，高级管理层忙于日常事务而没有花足够的时间思考经营问题，从而对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析；或者盲目追求市场热点，投资过于多元化，缺乏核心竞争优势。企业员工缺乏战略管理的基本认识，不能分清做正确的事与将事做正确之间的差别。众多中小型企业尤为如此。这些都是常见的战略缺失的问题。

图1-1 你想去哪里

    虽然关于战略的论述著作汗牛充栋，但对于什么是战略，仁者见仁，智者见智，很难有一个明确的定义。不同的专家从下列领域论述了战略的意义：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略的深刻见解，但是没有一个领域能用全面、集成的观点来描述战略。著名的战略管理大师迈克尔·波特对战略的定义是这样的：战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列的活动来提供独特的价值组合。在大师看来，战略意味着选择，有所为，有所不为。

    1.1.1.2 盲人摸象的故事

    古时印度有一个小国，国王名叫镜面王。镜面王想通过盲人摸象来教育臣民。镜面王吩咐侍臣说：“你找一些完全失明的盲人到王城来。”侍臣很快就凑集了一群盲人，并带领他们来到王宫。

    侍臣走进宫殿向镜面王禀报说：“大王，您吩咐找的盲人现已带到殿前。”镜面王说：“你明天一早带领盲人们到象苑去，让他们每人只能触摸大象身体的一个部位，然后马上带他们来王宫前广场。”

    第二天上午，镜面王召集所有的大臣和数万平民聚集在王宫前的广场上，沸沸扬扬的人们交头接耳，谁也不知道国王将要宣布什么重大的事情。不一会，使者领着盲人们来到了镜面王的高座前，广场上的人们顿时安静了下来。镜面王向盲人们问道：“你们都摸到大象了吗？”盲人们齐声回答说：“我摸到大象了！”镜面王又说：“你们每个人都讲述一下大象是什么模样的！”摸到大象腿的盲人首先站出来说：“禀告圣明的国君，大象就像一只盛漆的大圆桶。”摸到大象尾巴的盲人说：“大王，大象应该像一把扫帚。”摸到大象腹部的盲人说：“大王，大象确实像大鼓。”随后，摸到大象头部的说大象像大勺子，摸到大象牙的人说大象像牛角，摸到大象尾巴后部的说大象像棍杖，摸到大象耳朵的则说大象犹如簸箕。最后，摸到大象鼻子的盲人说：“圣明的大王，大象实在像一根粗绳索。”一群盲人分成了几伙，吵吵嚷嚷，争论不休，都说自己正确而别人说的不对。他们又纷纷到镜面王前争辩说：“大王！大象的模样确实像我说的那样！”这时，在场的臣民见此都大笑不止，镜面王也意味深长地看着众人笑了起来。

    不仅仅是不同的企业或组织对战略的表述方式不一样，在一个企业或组织内部，不同部门和个人对战略理解不一致，导致执行时各自为政，出现故事里的现象也是普遍存在的，如图1-2所示。平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士为多家企业提供了战略管理方面的咨询服务。根据两人的观察，没有企业用同样的方式考虑自己的战略。对于战略的描述方式可谓五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。这些视角都是一维的，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官（CFO）从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；运营人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官（CIO）关注信息技术。几乎没有人对企业有一个全局观。这是对战略的描述和战略理解的问题。

图1-2 战略管理中的盲人摸象

    1.1.1.3 束手无策的铁路工人

    第三个小故事来自于一幅漫画，如图1-3所示。

    漫画中的铁路工人分成两组，分别从不同的方向一起修建一条铁路。大家埋头苦干，直到铁路快接轨的时候，才发现两组工人是在接轨线的两边分别修建铁路的，铁路无法合拢。此时，远处的火车已呼啸而来，情况万分危急。工程师翻看设计图样，工人们束手无策。

    设计图样就好比一个组织的战略，而施工的过程就好比战略的执行。一个企业或组织光有很好的战略是不够的，怎样能保证战略得到良好的执行，是至关重要的。如何让战略有效地执行一直是令企业颇为头痛的事。相关研究显示，在美国，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）。在经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效执行的同时（《财富》，1997），战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素（安永会计师事务所，1998）。随着竞争环境变化速度的加快，企业面临的竞争压力也与日俱增，准确有效地执行既定战略已非锦上添花，而是直接影响着企业的生死存亡。战略的执行需要与战略的制定相互策应，根据战略内容不断调整。典型的战略执行问题包括：

图1-3 束手无策的铁路工人

    1）花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业；

    2）战略只是高层的专利，中层和基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走；

    3）战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生；

    4）高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行；

    5）资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。

    一直以来，一些学术研究和商业报道都曾强调过战略执行的重要性，但人们对这个领域所倾注的热情和关注较战略管理的其他领域要少得多。在过去几十年中，许多企业战略研究者和经济学家花费了大量的时间和精力研究在竞争的市场上如何制定高品质的企业竞争战略。他们开发了大量的技术方法和理论框架从不同角度来分析不同产品和服务的相对优势，极大地丰富了人们对于战略定位及其形成方式的认识和理解，层出不穷的战略理论形成了竞争战略的理论丛林。然而，这些研究往往都直接将战略与绩效联系起来探讨企业战略对于经营业绩的影响，而将执行加以简略，假定输入正确的战略就自然会输出理想的结果。尽管在战略管理研究领域中，有部分学者一直强调战略执行研究需要更多的关注和投入，而且他们中的一部分人也已经开始了一些探索性的研究，但到目前为止直接对战略执行进行研究的文献还为数较少。时至今日，人们对于如何有效地执行和控制既定的战略仍然知之甚少，在这一领域的投入和努力对学术和实务界都颇具价值。

    1.1.1.4 观后镜中的世界

    第四个故事也是一则漫画，它是对现实中一个真实现象的比喻，如图1-4所示。

    企业的衡量系统历来都属于财务性质的，会计又被人们称为“商业语言”。远在几千年前，埃及人、腓尼基人、苏美尔人就用“簿记”来记录商业交易活动。几个世纪后的殖民时代里，全球贸易公司开始用会计师的复式簿记来衡量并监督公司的活动。19世纪的工业革命造就了规模巨大的纺织、铁路、钢铁、机械和零售企业。财务业绩衡量手段的创新，对这些公司的成长发挥了重要的作用。财务创新，比如投资回报率、经营预算和现在预算等，对20世纪初像杜邦和通用汽车这样的大企业的巨大成功至关重要。第二次世界大战结束后，企业趋向多元化经营和分权化管理，公司内部对业务单位业绩报告和评价的需求应运而生，财务评价手段再次被这些大公司广泛采用。

图1-4 观后镜里的世界

    到21世纪的今天，业务单位业绩的财务评价手段已经十分发达。但这种广泛的，甚至一味地采用财务衡量的做法已经越来越不合时宜。由于环境和产业结构的变化，无形资产或者知识资产在企业资产中的比重越来越大，对生产经营的影响也日益增加。过分追求并维持财务结果，可能会造成过度投资于短期的行动，而对创造长期价值的活动投资不足，尤其对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足。用户关心的是未来，而今天的企业报表只谈过去，虽然有关过去的信息是表明未来业绩有用的显示器，但是用户仍然需要前瞻性的信息。

    由于财务衡量系统的不足，人们把它比做汽车行使中的观后镜。在观后镜里看到的事件都是过去发生的。财务衡量系统只关注预算和成本，人们看不清前进的方向，对财务以外的运营情况不能及时反映。就像一个看不清环境的司机，先听到撞车的声音，才能得知撞车了，而且还无法得知撞车的原因。

    对于战略绩效的管理而言，是否有一套全面的先进的衡量方法至关重要。财务衡量手段在目前依然是主要的衡量手段。当经理们面临必须交出出色的短期财务报表时，他们不可避免地将权衡取舍，结果是限制对成长机会的投资。更糟糕的是，短期财务业绩的压力会造成企业削减在某些方面的支出，包括新产品的开发、流程的改造、人力资源的开发、信息技术、数据库和系统，甚至客户和市场的开发工作。尽管削减这些开支损害了企业资产和创造未来经济价值的能力，但在短期内，财务会计模式的报告上仍把减少开支当做收入增加。或是，企业可能通过提价和降低服务水平来剥削客户，从而使短期财务结果最大化。这些行动在短时间内会使财务报表上的获利能力增加，但是缺乏客户忠诚和满意，会使企业容易受到竞争对手的侵袭。

    在激烈的竞争环境中，财务指标不足以引导和评价企业的运行轨道。他们是滞后指标，无法捕捉最近一个会计期间经理们的行动创造和破坏了多少价值。即使对于过去的行动，财务指标也只是介绍了部分而不是全部，对于今天和明天为创造未来财务价值所采取的行动，财务指标不能提供充分的指导。这是战略绩效衡量的问题，也是战略管理中重要的一个环节。

    1.1.2 战略管理的内涵

    战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。在当今企业环境越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为企业高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。

    1.1.2.1 战略管理是一个过程

    经典的战略管理学教材对战略管理进行了明确的定义。战略管理这一术语指的是这样一个管理过程：形成战略愿景、确定目标体系、制定战略、实施并执行战略，然后随着时间的推移对上述愿景、目标、战略及其实施做出适当的纠正性调整。

    这一定义明确指出战略管理的过程，以及战略制定和战略实施过程包括的五项相互联系的管理任务：

    1）提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切有一种目标感。

    2）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

    3）制定战略，达到期望的结果。

    4）高效实施和有效执行所选择的公司战略。

    5）评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期方向、公司的目的体系、公司的战略以及公司的战略执行。

    图1-5描述了这个过程。

图1-5  战略管理五项任务

    任务1、2和3描述的是战略的制定、描述和细化的过程，解决的是我们小故事中讲到的有没有战略，以及不同部门的人员对战略理解是否充分的问题。任务4描述的是战略的实施与执行，解决的是小故事中提供的战略与执行策应的问题。任务5是对战略的绩效评价，以及对战略制定的反馈和修改，解决的主要是第四个小故事中战略衡量方法的问题。这五个任务是相互关联和相互影响的。根据战略绩效衡量的结果和管理的需要，前四个任务随时有可能被执行。

    1.1.2.2 战略管理的特点

    战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，它所追求的是企业的总体效果。战略管理不仅是公司管理层自身的管理活动，而且还可以借助外脑的智力（如管理咨询公司），为公司发展制定匹配的战略。战略管理有自身的特点，不同于事务型的日常工作，也区别于其他的管理工作。认识战略管理的特点有助于我们更好地理解战略管理系统和业务处理系统或其他管理信息系统在设计和功能上的区别。战略管理具有如下特点：

    （1）战略管理是一个过程管理，五大任务之间的界限是一种概念上的界限，而不是一种将几项任务中的局部和整体隔离开来的篱笆。

    战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而每一次循环，都是对前一次战略的取舍。既无起点，又无终点是战略管理与一个事件管理的根本区别所在。

    这五项任务中存在很多的交叉影响和循环。有关公司战略愿景和组织使命的决策会映射到所确立的目标中；目标体系的建立需要考虑当前的经营业绩，提高当前的经营业绩的战略手段，以及当前组织是否拥有应对挑战并实现预期目标的能力等。显然，确定组织使命、公司目标体系和制定公司战略等事关公司发展方向选择的任务要彼此结合起来考虑，作为一个整体不能割裂开来，而且公司战略决策还必须考虑到组织是否拥有足够的能力实施战略。实施一项与公司的能力和资源不相匹配的战略是有勇无谋、不务实际的。

    战略管理的这一特点要求战略管理系统在流程上有很强的灵活性，能够将五项战略管理有机地结合起来，还能够根据需要随时启动新的管理任务。

    （2）五大战略管理任务的完成并不是同管理者的其他职责分离开来的。

    管理者除了战略管理职能，还有日常的经营管理、公司危机处理、参加管理会议、审查信息、处理人事问题、承担特殊的任务和民事义务等。从整个公司管理的角度来看，战略管理是最重要、最高层的一项管理活动，管理者的其他职能活动都应服从并与之协调。战略管理的很多工作都是体现在这些看似杂乱无章的日常工作中的。

    相应的，战略管理系统要能很好地满足管理人员多方面的管理职能的需要，能够提供全面的信息，能够很好地进行信息和各方面功能的集成，以便管理人员能清晰地分清主次，将零散的日常工作根据战略相关性进行优先安排，将各项管理工作与战略管理联系起来。

    （3）战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数。

    公司内外部的环境变化很快，各种变化的出现是无序的，不可预见的。各类事件的发生可能很突然，也可能在经过相当长的时间后事件才会发生；它们的发生可能是独立的，也可能如多米诺骨牌式的；它们对战略的影响可能是易于估计的，也可能是难以预料的。因此，对公司战略的评价和调整，有时需要花费大量的时间，而有时则片刻足矣。从实践角度看，正如寻找战略变革的途径一样，权衡实施战略变革的时机也有诸多的技巧。

    战略管理系统应该能够及时捕获内部环境的变化，及时反映这些变化对战略执行的影响；战略应当易于调整，并易于通过相关的行动方案和资源分配布署快速地应对内外部环境的变化。

    （4）管理者往往关注的是不断改善公司的战略，而非改变战略。

    除非公司确实是面临战略转折点，需要完成战略转型；否则战略管理的重点应更多地集中于执行和战略的调整。战略管理过程中最耗时的一个方面是每天都要努力使每一个人取得对战略有支撑性作用的业绩，做出最好的贡献；不断地改善当前战略的内容的执行效果，从而使当前的战略进入佳境。管理者往往将他们绝大部分的精力花费在一点一滴地改善公司的战略，而不是对当前的战略进行一些根本的变革。过多的变革往往对公司的员工具有搅乱性，在公司的客户里造成一片混乱，这通常是没有必要的。在绝大多数情况下，不断地改善当前战略的执行情况往往会有很多的好结果产生。持之以恒地改善一个优秀战略的实施和执行，通常是通向战略管理成功的道路。

    对不同类型战略的支持是战略管理系统的重要功能。但也应该看到，战略管理的重点更多在于对战略执行的监控和为战略调整提供准确的反馈信息，这也应该是战略管理系统的功能重点。

    综上所述，战略管理的特点决定了战略管理系统在设计和使用上具有不同于ERP系统和其他管理系统的特点，它具有更高的灵活性。一个功能完备的战略管理系统需要能将公司战略管理咨询的成果在系统中进行描述、展现和分解，使相关人员明确公司的战略意图；要能支持灵活的战略管理流程，将管理者的战略管理工作和其他管理职能与日常工作结合起来；要能提供及时准确的信息反馈，支持管理人员进行决策；战略管理系统需要能够针对战略管理过程中战略描述不清晰、沟通不足、战略执行脱节、战略衡量片面等问题提供解决方案，解决战略管理中常见的各种问题，实现对战略管理的实质支撑。

    此外，战略管理的参与和执行人员是多层面的，对于不同的人员，使用战略管理系统的要求和习惯是不一样的，战略管理系统还要对战略管理的不同层面的参与者都提供相应的系统支持。

    1.1.3 战略管理的执行者

    如果战略管理只是少数高层管理人员，或者是中高层管理人员日常工作的一部分，这样的战略管理的作用和影响都是有限的。战略管理工作应该成为组织中每个人的日常工作的一部分。不同的人员在战略管理的执行过程中担当不同的角色，都是战略管理过程中不可或缺的重要环节。

    1.1.3.1 首席执行官

    公司的首席执行官就像船长一样，是公司最明显和最重要的战略管理者。同首席执行官这个头衔与生俱来的责任有：

    1）制定主要的发展方向；

    2）制定主要的目标；

    3）制定主要的战略；

    4）实施主要的战略。

    虽然公司的其他高层管理者也有重要的领导责任，但是领导整个公司的战略计划制定和执行的最终责任却是由公司的首席执行官来承担的。首席执行官认为具有重要战略意义的东西往往会在公司的战略中反映出来，公司的战略决策和战略行动往往深深地打上首席执行官的个人烙印。

    1.1.3.2 部门副总裁

    生产、市场营销、财务、人力资源以及其他部门的副总裁也有重要的战略制定和战略实施的责任：

    ·生产副总裁在生产战略的制定中承担着主要的责任；

    ·市场营销副总裁在市场营销战略的制定中承担着主要的责任；

    ·财务副总裁则往往负责制定恰当的财务战略；

    ·其他相关人员的责任。

    一般来说，首席执行官级别以下的高层管理者也参与整个公司战略中关键要素的提出和确定，参与战略性的策划，同首席执行官紧密合作，寻求一致，达成统一，有效地协调战略的各个侧面。只有在小型的，由所有者直接管理的公司中，战略制定和战略实施的任务才会小到让一个人管理的程度。

    1.1.3.3 其他管理人员

    战略制定和战略实施的责任在管理者之间的这种分配并不意味着战略的制定和实施责任就局限在首席执行官、公司副总裁和小型公司的所有者和企业家身上。每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。

    公司中的每一个主要的单位——业务单元、部门、参谋人员、支持小组，或者地区分公司——在公司的战略计划通常都有一个主要的或支持性的角色。而负责那个组织单元的管理者在上级的指导下，通常完成该部门的部分或绝大部分战略的制定工作，并选择执行所做出的战略抉择的途径和方法。虽然处于公司组织结构底层的管理者的战略制定和执行的角色要比公司组织结构顶层的管理者的战略制定和执行的角色明显窄一些，更明确一些，但每一个管理者在其所管理的领域里都是一位战略制定者和战略实施者。

    为什么说中低层管理者也是战略制定和战略实施队伍中的一员呢?其中的一个原因是：公司的经营在地理上越分散、越多元化，处于公司总部的高层管理者就越难制定和实施所有必要的行动和项目。坐在办公室的管理者对每个地理区域和经营运作单元情况的了解都不足以使他领导基层所采取的每一个行动。高层管理者将一部分战略制定的责任下放给下一级的管理者，他们管理公司的下一个层次的组织单元，从而让他们在这一个层次上取得特定和明确的战略结果，这几乎成了一种惯例。把战略责任下放到现场的管理者，让他们担负起实施在他们领域里所制定的战略行动，这种做法实际上建立了一种成败权责制度。如果执行的管理者也是该战略的制定者，那么他就很难在没有达到目标的情况下推卸责任或寻找借口。同时，如果对于将要执行的战略，实施者本人也参与了的话，那么，他们很可能对该战略有很强的支持，而这一点却是有效执行战略的一个重要前提条件。

    1.1.3.4 业务单元与战略管理

    在多元化的公司中，对不同的业务有不同的战略，这时，通常有四种不同的战略管理者：

    1）首席执行官以及其他的高级公司层次的经理人员，对于影响整个公司所进入的所有多元化业务的大战略决策拥有主要的责任与权力。

    2）对某一项特定的业务承担自负盈亏责任的管理者，他在其所在的这个业务单元内拥有主要的领导权。

    3）在某一个特定的业务单元内的职能领导和部门领导，他们对该业务单元的某一部分（如制造、市场营销和销售、财务、研究与开发、人事）有着直接的权力，他们的职责就是在其各自的领域里执行各自的战略，支持整个业务单元的整体战略。

    4）主要经营单元（工厂、销售区域、地区分公司）的管理者，他们往往承担一种现场责任，在他们的领域里制定“细节”战略，在基层实施和执行整个战略计划中由他们承担责任的那部分内容。

    但是单业务公司所需的层次只有三个（业务层次的战略管理者，职能领域层次的管理者，经营运作层次的战略管理者）。在大型的单业务公司中，战略管理者的队伍包括：首席执行官，公司主要的战略家，对战略的制定和执行拥有最终权力者；副总裁和部门领导，他们负责公司的重要活动（如研究与开发、生产、市场营销、财务、人力资源等）；各个经营单元的管理者，像各个工厂的管理者、销售部门的管理者、分销中心的管理者以及参谋部门的管理者，他们负责具体管理公司的业务经营范围。不过，所有权企业、合作企业以及所有者管理者合一的企业，一般只有1～2个战略管理者，因为在小型企业中对整个战略制定、战略实施职能的执行可以掌握在少数几个人的手中。

    1.1.3.5 非赢利组织的战略管理

    涉及战略制定和战略实施的管理工作同样广泛存在于非赢利性的组织中。一些国家的政府采用了战略管理的思想和方法，地方性部门、地区性部门和区域性部门的领导者也是战略管理者，他们努力对各自所服务的区域的要求和形势做出反应，采取相应的措施（不同地区所需要执行的战略可能略微有些差别）。在市政府中，各个部门（如防火、刑警、市政供水、公园和娱乐等）的领导者也是战略管理者，因为他们对自己所管理的部门有着直线权力，可以影响部门所制定的目标体系，也可以影响达到这些目标战略的制定，还可以影响战略的实施方式。

    因此，战略制定和战略实施的管理任务几乎无处不在，而绝不是一种特权。战略的制定和实施工作实际上无时不在以不同的方式涉及每一项其他的管理工作。战略管理是管理这项任务的根本和基石，它不仅仅是公司基层管理者的任务。战略管理工作参与者的广泛性也为战略管理系统的实施提供了必要性。众多参与者在各自的岗位上为战略的制定和执行而忙碌时，上下级之间，不同部门、不同地区之间的沟通和信息共享已经成为战略管理工作有效进行的前提条件。