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知识管理与业务流程重组

知识管理必须与业务流程紧密相连，否则必定失败。将知识创造与扩散同企业的业务流程结合起来，可以节省大量开支，并产生巨大价值。 简言之，知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，以提高业务水平和效率。把KM融入BPR目前，有一种观念日益流行，即认为知识管理今后将成为决定公司竞争力的关键因素。 2.融入业务流程重组另外一个决定因素是知识管理与核心业务流程的有机结合。许多知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。 3.系统分析业务流程在系统分析方面的优势使IS人员在这个阶段发挥重要作用。他们的首要任务是发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域，例如市场推广、消费者服务、产品开发等。 到了那一天，IS人员应把知识管理推向深入，把知识共享和再利用的概念注入到所有的业务流程中去。
其他
来源：企业信息技术人员
2002-07-13

CIO：业务流程重组该如何选择

其实在信息化项目过程中，如果需要进行业务流程重组，也遇到了类似的问题。企业进行业务流程重组时，是该吃药，先把表面症状压制住；又或者是所幸来个大刀阔斧的手术，把病根连根拔除呢？ 为此他们在业务流程重组的时候，就会有抵触心理；甚至从先前失败的业务流程管理项目中，学会了如何跟项目管理员打擦边球，如果阳奉阴违。 所以此时进行业务流程重组项目的时候，反而效果没有前者的好；业务流程重组的风险也会大的多。为此，笔者建议企业是否需要通过动手术的方式来彻底改善企业业务流程，还需要看企业现有的业务流程管理的状态。 所以，如果企业管理者急于把信息化项目搞上去，而且又不能够说服企业管理者的话，那么在业务流程重组方面，不能够动手术来改善业务流程。 所以说，企业在业务流程重组上该动手术还是该吃药，没有一个统一的标准。不过笔者认为，能够动手术拔除病根的话，那么最好还是动手术好。在业务流程重组方面，通过吃药来改善流程只是不得已而为之的方法。
其他
来源：CIO时代网
2011-05-06

论矿山企业基于信息化建设的业务流程优化及重组

，先进的管理理念、高效的执行平台让矿山企业看到了业务标准化带来的益处，业务流程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)势在必行。 但不可盲目的进行信息化建设，若整个业务不需要信息化技术来支撑就能良好动作，则信息化建设也就没有太大意义，也就意味着并不是所有的业务重组都需要信息化。 由于该公司优化和重组的业务流程多达150多处，内容涉及采购、销售、生产、财务、办公自动化、项目建设、人力资源、纪检监察等，在此仅以供应采购业务流程为例进行阐述。 因此，自2010年引进ERP以来，先进的业务理念和严谨的业务逻辑影响了组织机构的调整和实际业务的重组，最终在之前科室的基础上增设了计划科、结算科、物管中心、信息网络科，且实行多权分立的组织架构，重新划分了各科室的功能职责 4、采购执行业务流程优化和重组优化后的业务流程改变了以前业务管理过度集中的情况，避免了人为因素的干扰，使业务流程执行顺畅、严谨有序、环环相扣，较大程度的提高了采购效率。
应用实践
来源：e-works
2012-08-28

企业信息化为何要进行业务流程重组

于是，业务流程重组应运而生。业务流程重组(BPRBusinessProcessReengineering)是最早由美国的哈默和钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。 企业业务流程重组的着力点一般集中在四个方面。 业务流程重组的方法1.业务流程重组的原则BPR的实施一般要遵循以下的原则进行。从职能管理到面向业务流程管理的转变。 业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定。 企业业务流程重组的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。业务流程重组或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。
流程管理(BPM)
来源：中小企业IT网
2017-04-06

人力资源管理咨询的误区――从业务流程重组的角度来分析

在一般的管理咨询公司中，业务流程重组（或业务流程再造）与人力资源管理咨询是两个独立的业务模块，分别由具有以上两类项目背景或知识背景的咨询顾问来承担。 但实际上这是一个认识与实践上的误区，其根源就是管理咨询公司对业务流程重组的误解。 业务流程重组上世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔.哈默与詹姆斯.钱匹提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）理论。 针对某些业务流程特征非常明显的特定行业，如保险、服务行业，就可以全面推行业务流程重组；（二）几个部门实行。 有些行业并不适合全面推行业务流程重组，如制造业，但可以对几个业务关联度比较密切的部门实施业务流程重组，形成几个跨部门的业务流程；（三）部门内部实行。
HRM
来源：互联网
2017-06-28

半年欧洲收入13.2亿、增速39%！汇川不再只卖变频器，整套产线方案打入欧洲

公司在2025年底的投资者交流里也承认："目前公司海外业务还比较小，未来希望海外业务占比持续提升。"小，意味着还谈不上"颠覆"谁。 但趋势是对的：海外业务39%的同比增速，明显高于国内成熟业务的节奏。公司在调研里还提到一个判断——海外市场容量是国内三倍，所以中长期看，出海是业绩增长的重要引擎。 欧洲制造业在能源成本和供应链重组之下，对"降本+保供"的诉求空前强；一大批中国OEM厂商正加速去海外建厂，汇川的"借船出海"因此有了更多的船；同时，工业自动化的国产化替代在全球范围内发生
变频器与传动
2026-08-11

刘长荣江西电缆有限责任公司CIO

图2江西电缆有限责任公司CIO刘长荣三、个人信息化从业经历及主要业绩对于2020年的江西电缆来说，没有任何数字化应用，各信息节点完全靠人工之至资料传递，企业重组后，在江西电缆董事长的指示下，刘长荣带领管理人员和 四、近2年在企业主要推进的智能制造项目江西电缆自2021年重组以来，公司通过大力开拓市场、优化完善制度流程等，取得较为可观的业绩。 基础数据标准化：建立统一的线缆产品型号体系、电压规范与材料标准，消除跨部门数据歧义，奠定全业务链数据一致性基础。 技术与业务深度融合：CIO的工作绝非单纯引进技术。在江西电缆，数字化建设紧密围绕具体的业务痛点展开，例如为满足国家电网对产品的远程监造要求，利用5G技术将数据同步至其EIP平台。 这种“以业务价值为导向”的思路，确保了数字化投入能产生实效。
优秀CIO参评内容
来源：e-works
2026-02-02

杨峰江西电缆有限责任公司董事长兼总经理

图2江西电缆有限责任公司董事长兼总经理杨峰三、近几年来对企业转型发展所采取的举措自2020年重组以来，在杨峰的领导下，江西电缆完成了一场令人瞩目的涅槃重生，从年产值不足亿元的“老厂旧貌&rdquo 近几年主要开展的转型发展举措如下：1）战略重组与资源整合：2020年12月，在江西省吉安市委和江铜集团的大力推动下，江西电缆完成了一场关键性的战略重组。这一混合所有制改革为这个老企业注入了活力。 重组后，杨峰迅速构建了新型公司治理结构，依托江铜集团在品牌、人才、融资和管理方面的优势，重新定位企业发展方向。
优秀CIO参评内容
来源：e-works
2026-02-02

成都新成量：以端到端的数字化集成，打造高端丝锥产品的智能化车间

项目实施与应用情况详细介绍新成量数字化车间建设项目设计方案新成量数字化车间建设项目，以打造高端丝锥产品的数字化和智能化车间为目标，项目针对工量具产品多品种、小批量产品经营管理需求，通过对高端产品生产工艺分析，结合智能工厂整体规划，对生产工艺流程进行了重新布局和重组 ；系统把仓库所需业务知识集成在软件中，通过简单易用的界面展现业务信息，并指导操作工人进行作业，可以有效降低仓库对工作人员的业务知识要求和业务储备，只需学会鼠标几次点击，就可以任务该工作，对企业的人力资源分配具有良好的优化作用 ERP系统建设成效通过ERP系统，实现以业务推动财务，产、供、销的高度集成；实现跨部门、跨组织的流程方式推动和细化管理；加强了关键业务管控能力；提高流程运转效率：通过信息化建设将公司的主要业务流程固化在信息系统中 3.效益分析工量具智能工厂总体架构建设与仿真分析对高端精密工量具生产过程仿真分析，优化重组生产流程，实现数控装备、检测装置、物流的信息集成，建立ERP/PLM/MES等信息管理系统，完成信息化、数字化系统有机结合 核心数控装备的智能升级改造通过对高端丝锥生产工艺分析，结合信息系统实施，对工艺流程重新布局和重组，实现自动化生产，实现生产过程协同，提高生产效率和产品质量，降低产品成本。
MES/MOM
2026-02-02

石平桂林优利特医疗电子有限公司董事长

公司IVD业务板块主要产品涵盖尿液分析系列、血细胞分析系列、生化分析系列、即时检验(POCT)诊断产品、免疫诊断与基因诊断、基层医疗信息化整体解决方案、动物产品、综合检验产品八大系列产品。 图2桂林优利特医疗电子有限公司董事长石平三、近几年来对企业转型发展所采取的举措兼并重组方面，拓展业务边界，培育新质生产力。
优秀CIO参评内容
2026-02-02
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