|加盟VIP
  • 文章
  • 新闻
  • 资料
  • 视频
  • 活动
  • 特别报道
  • VIP智库
  • 专家
  • 报告
e-works为您找到 10000  条结果
  • 相关性
  • 发布时间

管理信息化征文：项目管理如何做到反客为主

一般地来讲，顾问公司是乙方，客户是甲方，长期以来，形成了以客户为主的强势项目管理，造成顾问公司被动接受客户的项目支配，不能充分发挥顾问公司的长处，从而对项目的成功上线形成诸多不利的影响，为改变这种局面， 中国的一句俗话，叫做客随主便，但是，我认为顾问公司在实施项目时，要做到反客为主，如果顾问公司被客户牵着鼻子走，处处顺着甲方的要求做，就会形成以甲方为主的项目管理模式，不能发挥顾问公司业务和项目管理的优势 为避免在项目实施过程中的重大偏差，顾问公司应该以项目管理作为首要实施要素，推进项目的顺利实施，在我看来，如何使项目管理做到反客为主，项目管理人员必须要着重把握重要和关键的实施环节。 顾问公司为客户实施ERP在创造价值的同时，获得报酬也是重要的一个目的，合同规定的交付文档是必须要签字的，这就必须要求客户签字，这是收款的一个凭据，也是双方确定每个阶段结束的依据，但不是所有的环节都要签字 系统上线是最重要的一环，因为这是一个全新的项目，所以客户对上线是很谨慎的，上线意味着一个新的重大项目开始，其对系统是否能支持它公司业务发展是有疑虑的，所以顾问公司要明白项目上线不是由你项目计划决定的，而是你必须给客户上线的信心
其他
来源：e-works
2008-07-22

ERP咨询项目实施面面观

同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？ 与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。 现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。 咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。 而规范化有利于增强咨询顾问公司在用户心目中的信用，有利于咨询业的长期稳定发展。
ERP
来源：互联网
2021-10-09

国内软件企业实施CMM有四大障碍

四、顾问公司水平和服务亟待改善iso9000和cmm都只提要求，没有告诉怎么做，具体的实施和应用需要由顾问公司协同企业来做。 当前，顾问公司所提供的服务是浅层次咨询，只是把标准的知识引进来，怎么使用基本是企业来琢磨，最后顾问公司再验证要素的覆盖程度。顾问公司不对体系的效率负责，只管要素覆盖，是因为要素覆盖是与拿证书相关的。 这其实反映了顾问公司的非专业化，只对质量管理熟悉，对其它管理不了解，对细分的行业特征不了解。 这个观念我觉得要转变，一个好的顾问公司应该协同顾客研究其流程，提出重组的建议，流程的建立不仅要考虑要素覆盖还要兼顾流程效率。 以上所列问题，是企业实施cmm时应该有心里准备并准备付出努力的方面，也是各企业管理人员、顾问公司应该着力研究的方面，我相信，只有这些问题能够很好的解决，cmm的实施才会真正获得成功，企业告别作坊式管理的愿望才能真正实现
全面质量管理
2001-09-27

知识管理：四个必须克服的障碍

例如安永顾问公司（Ernst&Young）发展出来的‘聚力’（Power-Pack）文件汇整系统，能筛选资讯以符合某种产业需求，可以帮助公司顾问师更快地提出企划书。 麦克德马顾问公司（McDermottConsulting）的总裁麦克德马（RichardMcDermott）表示：‘试验计划因为新，所以获得许多注意及支持。 狄克森指出，像安永顾问公司，每年就大手笔地将营业额的百分之六用在知识管理，虽然这些钱包括挹注原不是专为知识管理而进行的科技研发，不过知识管理终将因这些科研而受惠。 大家做的事包括：帮助专案经理从最新合作案里汲取教训、让知识管理的内容持续更新，甚至设有电话专线指引顾问师如何善用知识管理系统。 与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。狄克森就指出，安永顾问公司的‘聚力’文件汇整系统，就是专为特定产业的顾问师所设计的。
其他
2001-05-29

在项目管理计划中做好资源储备

例如，你可能会提前接触顾问公司来寻找专业资源，比如某种难以使用工具的专家，同时你也知道你并不见得就一定会需要他。这样顾问公司可以提前安排好这些人，以便在你将来需要的时候，这些人能够很快到位。 让我们看看这三个例子：·在Y2K的例子中，如果鉴别出所需要的额外的资源是在公司的内部，如果不使用它们，就不会需要额外追加费用。只有在需要使用这些额外的资源的时候才会产生额外费用。 ·在第三个例子中，你要求顾问公司去寻找一个专业资源。你通常不会提前需要增加费用，除非你给顾问公司付费，要求他们保留你可能需要的人员。 但是，如果你需要一项额外的资源，费用可能就会更高，因为顾问公司需要做更多的工作来满足你的需求。3.获得赞同。关于风险、费用和收益的信息应该被提交给项目发起人以获得批准。
其他
来源：TechRepublic.com
2003-03-10

成长性企业的财务挑战

公司的财务部也是这么设置的。在两个难眠之夜后，王先生拨通了财务顾问公司的电话。接下来近一周的时间里，他几乎一直呆在顾问公司的会议室里。这一周，他对财务管理的观念可以说是彻底改变。 在分析前，咨询顾问请他凭印象对产品利润率做了排序，等拿到具体数字后，他发现经验印象与实际数字有较大的差异。 ;接下来他与财务顾问公司一起对企业做了个系统诊断，问题进一步浮出水面：·应收账款超期率高达20%以上·没有统一的资金状况，有的银行账户资金对账严重不符·有的月份 ”通过财务顾问公司的帮助，王先生在较短时间内建立起了企业的财务分析体系和财务控制制度。 但一时半会儿还找不到合适的人，考虑到财务管理滞后的种种问题和风险，作为过渡的解决办法，王总决定暂请顾问公司兼职企业的CFO，同时继续寻找合适的人才。
其他
来源：IT经理世界
2005-08-29

中小型企业PLM实施建议

系统后的效果不甚理想，基于个人从业经历，笔者总结主要有以下原因：●高层对PLM缺少正确认知目前，国内大多数中小型企业中高层管理者对PLM系统的应用经验较少，甚至是空白，繁杂的日常工作也使其没有时间精力深入了解，只通过顾问公司或者软件销售公司的介绍 ●企业缺少架构系统的能力部分公司高层认为，花了大价钱购买软件，聘请顾问，就万事大吉，剩下的工作都是顾问公司的事情；甚至有些企业领导把上系统和买设备看成一回事，只要购买回来，下面人按照要求操作就能产生应有价值 根本原因在于公司高层对PLM系统导入后所带来的业务变化缺少清晰认知，企业自身没有架构系统的能力，而顾问公司经验和水平良莠不齐，实施时受限于顾问本身的行业经验和经历，实施效果往往不甚理想，系统上线后问题多 2.实施顾问公司的选择PLM软件选型完毕后，就需要选择合适的PLM实施公司，建议企业选择项目实施经验丰富的供应商，并选择侧重于落地经验丰富而非售前经验丰富的项目顾问做售前调研，出具详细的实施方案，把重点关注领域的详细业务场景 7.重视持续优化一个成功且优秀的PLM系统，并非由顾问公司实施出来，而是企业本身经过长期运维优化的结果。
PDM/PLM
来源：e-works
2021-12-07

企业成功实施ERP软件的四个秘诀

步骤二：评估候选咨询公司要做企业的咨询顾问并不容易，他（们）必须是一位多面手的复合型人才，尤其是首席顾问必须有比较长期的实践经验，能够驾驭各种复杂的局面。 有较强的工程理念和工程实践经验，深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验;4.熟悉市场上有关行业系统产品的性能和质量情况，了解服务于企业所在行业信息化的ERP企业的技术势力和服务质量情况;5.咨询顾问公司的典型客户 步骤三：考察顾问方案报告ERP顾问实施报告方案反映一个咨询公司的脸面和态度，从中能看出咨询管理公司是否重视这个项目。企业可从以下几个方面考察顾问公司的实施方案报告。1.概论部分。 最后一步是企业从性价比的角度去权衡咨询顾问公司所报的服务费用，这里不再赘述。此后是根据以上几项综合评选方法和条件，决定最后入选的咨询管理公司。 借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状，这是不现实的，经验再丰富的实施顾问也不可能完全了解每个企业的情况。因此，CIO既要重视实施顾问的作用，又不能盲目信任实施顾问。
ERP
来源：erplabs
2019-12-25

制造安装型工程管理系统化解决方案实践

2.3项目资源保障因为项目的重要性，除了内部资源保障外，尤其需要优秀的外脑（外部咨询公司顾问）的支持，经过高层多次面谈交流，锁定了某咨询公司为我们的咨询顾问，由该公司创始人亲自担任顾问团队的项目组组长。 当时主要考虑到以下几点理由：(1)、我们项目不大，国际大型咨询公司不会派最优秀的顾问来，而我们恰恰需要最优秀的顾问，该公司创始人亲自上阵，整个项目的质量就得到了保障。 (2)、我们的项目需求目前行业内还没有成功案例，也就是没有参考，这就对顾问的能力提出了非常高的要求，通过跨界借用的模式，咨询公司团队的前期方案，就已经很贴合我们的实际情况。 而本次项目的调研咨询工作，和以往有很大的不同，顾问公司首先根据自己对行业的理解，结合项目管理大量的成功案例，做了数百个评价试题，对企业内部关键岗位的人员进行测试，从而全面了解了公司的主要情况。 于是经过和顾问公司的深度交流，最终决定和顾问公司共同开发适合我们行业的信息化系统（我们称之为PMS，即工程项目管理系统，管理我们公司所有项目的运营过程）。
其他
来源：e-works
2017-08-31

国内ERP项目“怪象”何时休？

需求侧大量追求短期成本最优、采购以最低价中标为主导，导致中标乙方为保利润压低顾问人天单价或通过压缩工期与人员投入来完成合同，从而直接影响交付质量与项目风险。 过去十几年培养的大量咨询与实施人员在技能与经验上参差不齐，许多公司通过价格战获取项目以维持现金流，导致优秀的ERP顾问被低价市场稀释或跳槽海外/转行，进一步降低了整体交付能力与行业门槛，形成恶性循环，这种现象在国内 低价市场使得企业难以留住高级顾问与项目经理，导致更多初级顾问承担复杂任务，质量无法保障。 另一方面，行业内缺乏有效的项目绩效与客户满意度挂钩的长期激励，实施厂商尤其是经过几包后的乙方公司，更偏向短平快的接单模式而非能力沉淀与产品化交付。 同时，从人才与组织层面补齐短板，提升ERP顾问的专业能力，尤其是复合能力，包括技术+行业+项目管理，推广敏捷与持续交付实践、完善人才激励与职业发展路径以留住高级人才。
ERP
来源：ERP全球顾问云平台
2026-02-13
共 1000 页 总数：10000 条
信息搜索中，请稍候...

系列微信

数字化企业
观潮工业AI
e-works制信科技
具身智能一线
智能制造网博会
智能制造IM
ERP之家
智能工厂前线
MES百科
PLM之神
供应链指南针

旗下机构

中国光谷产业联盟
广西两化融合促进中心
广西工业创新促进会

e-works 公众号

e-works APP

旗下其他网站

e-works global
广西两化融合门户
广西新品推介交易平台

特色服务

两化融合贯标
VIP会员
加盟撰稿
成为专家
产业研究
咨询服务
广告服务
网站地图
© 2002-2026  武汉制信科技有限公司  版权所有  ICP经营许可证：鄂B2-20030029-1（于2003年首获许可证:鄂B2－20030029）
鄂公网安备：420100003343号 法律声明及隐私权政策     投诉举报电话：027-87592219

关于我们    |    联系我们    |    隐私条款

ICP经营许可证：鄂B2-20080078
（于2003年首获许可证:鄂B2－20030029）
鄂公网安备：420100003343号
© 2002-2026  武汉制信科技有限公司  版权所有
投诉举报电话：027-87592219

需求中心
AI助手
扫码查看
联系我们
返回顶部