● ERP选型需要考虑的问题 ●
● 也谈ERP选型四问 ●
ERP到底是什么？
ERP到底是什么？如果我说ERP就是相当于过去账房先生用的算盘的话，估计很多ERP的从业者会很生气。如果再看到笔者旧作的《ERP是铁圈，软件商是铁匠铺》，怕是更会被从业者怒斥笔者坐井观天是否曾为铁匠铺所伤之事了。
ERP能够帮助到我们什么？
ERP能够帮助到我们什么，作为信息存储、传递、计算的工具，ERP的的确确可以帮助我们提升管理水平，但这个前题是，信息存储的是正确的，传递的是正确的，这样才可能产生正确的结果，这就是在讲ERP进去的是垃圾出来的也是垃圾一个道理。
ERP选型的目的是什么？
正式开始谈ERP选型时，还是要明确选型的目的，就是我们要明确这笔投资是为了达到什么目的，期望收获什么回报 。而后再结合企业的实际情况分析这种投资是否能够获得相应的回报，也就是可行性分析。
ERP实施失败的原因是什么？
我们可以用一个最为现实的例子来分析国内企业ERP失效的原因，就如同我们前几天在管理漫步中讨论过《MRP实施效益与业务实践》中提到的，制造企业推行ERP，往往是上成了财务和供应链，而MRP却跑不起来，或者跑起来却不具备实际指导意义。
● ERP选型的八个要素 ●
项目规划
我们在前面讲了很多内容，实际上要解决的就是我们为啥选？上什么？有什么？目标是什么？怎么达成目？强调的就是要首先分析我们制定怎样的规划更有可能保证我们达到预期目标，但这个环节被很多企业忽略掉了，也因此相当多的企业花了很多的钱实施ERP却看不到效果。
招标发布
需求调研
在招标书发布后，确认参选软件商名单后，选型小组会同软件商沟通，共同制定软件商到企业的调研计划，这份调研计划应该事前同各业务部门确认好时间安排是否合理，以使于业务部门可以安排好各自的工作，并进行相关准备。
方案呈现
如何辨别针对性方案还是标准方案，讲标时间控制尺度,在需求调研结束后，软件商往往需要一周的时间回去结合所调研的企业需求，制定解决方案。不过现在很多企业往往要求忽略这一步聚，而是直接进入到产品演示，甚至笔者建议方案还是应该要求讲解的，这个实际也是在考察软件商的服务能力的。
产品演示
笔者另文《实施ERP的532》中强调企业实施ERP重点是5分在人；3分流程，只有2 分产品。这是不是说产品的重要性很低呢，那么我们还费很大的劲选产品有意义吗？要知道，我们谈ERP532原则是指在实施效果方面的重要性比例，但并不是就说产品功能不重要，我们毕竟不可能拿锄头当算盘用的。
样版客户参观
实际上很多由软件商推荐的允许潜在客户参观的企业，既便是效果不好，参观者也是较难看到真实情况的，甚至曾经多次发生过潜在客户去软件商推荐的样版客户参观，样版客户安排给参观者讲解ERP项目实施价值的人就是软件公司的人穿着样版客户的工装在进行介绍，想象一下这样的结果。
工作任务书
很多时候，合同签完后，由于合同约定往往较粗，只是明确了合作关系购买的产品以及阶段性付款，而忽略的双方各自需要在交付过程中承担的责任和义务，包括实施的模块功能，产品落地的实现，不满足功能的二次开发需求等。
商务谈判
笔者观点
选型结束往往是正式实施的开始，就笔者个人观点，辅导企业的ERP依期上线并不算难，因为实际上在上线期间，无论是蓝图还是系统实现都没有真正的触碰到业务的实际业务，充其量是要求企业各业务部门提供一些基础数据，对产品操作进行一些培训，或者通过认证考试的方式促使员工们认真学习产品操作功能。
撰稿人简介 联合特别报道制作流程
姓名：于潇
网名：ERP门诊
职业：精益生产、信息化、管理咨询领域独立顾问
简介：
二十多年的工作经历，曾就职国、台、日、美、民等不同类型企业。近十年大型日企生产运营管理实务经验，在日本电产（大连）期间，由生产管理部资材担当，升至系统G、仓储物流G责任者。在此期间主导实施了公司的信息化(ERP\OA\PDM)的实施工作，改革完善了公司的物流体系。在日本电产（东莞）期间，负责企业生产运营管理、信息化推行工作及公司流程体系推行（ISO内审组长）与流程优化工作（执行组长，直属日方总经理）。
先后在GENPACT[原GE咨询]、用友股份、金蝶软件任高级咨询顾问，实施及售前支持过包括（SYTELINE、BAAN、ORACLE、SAP、U9、EAS、K3）在内的多款国内外ERP管理软件。基于多年的外企管理实践经验与中国国内企业的管理问题，熟练运用SIX SIGMA、LEAN、QC、6S等精益手法并使之与企业信息管理需求相结合。曾以独立顾问身份帮助包括如湖南三一重工、南海中宇等国内企业的ERP项目进行流程诊断梳理并深获认可。
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